Sommaire N°8

Mai 2004

Brigitte POUSSEUR

Avant-propos

Les premiers pas de l'intelligence économique en France

Christian HARBULOT

L’émergence de l’intelligence économique en France

Bernard CARAYON

Une nouvelle politique publique pour répondre à la guerre économique

Alain JUILLET

L’état relance la dynamique

Rémy PAUTRAT

Une urgente priorité pour les territoires

Philippe CLERC

Vers une nouvelle efficacité des actions des CCI ?

Frédéric SPEZIALE

Midi-Pyrénées : la démarche d’un pôle d’excellence

Paul-André TAVOILLOT

Les acteurs de l’intelligence économique sortent de l’ombre

Christophe BABINET

Un marché bien tiède !

Henri DOU

Quelle intelligence économique pour les PME ?

François JAKOBIAK

Un atout supplémentaire pour les grandes entreprises

Eric DENECE

Une nouvelle démarche clé de la compétition commerciale

Bernard BESSON

Du renseignement à l’intelligence économique

Jean-Jacques RECHENMANN

Protéger les informations vitales

Yves-Michel MARTI

Les pratiques étrangères d’intelligence économique

Alain LE GENTIL

Former des gestionnaires de risques

Laurent-Olivier BOUTTIER

Pourquoi j’étudie l’intelligence économique...

Didier INTES

La guerre des brevets est-elle déclarée ?

Joël REY

Les banques de données, un outil performant

Mieux évaluer et contrôler les politiques publiques

Bernard PERRET

Les lents progrès de l’évaluation de l’action publique

Jean-Yves BION

De l’institutionnalisation à la professionnalisation

Didier MIGAUD

Une révolution en douceur

Claire BAZY MALAURIE

Les missions de la Cour des comptes

Taoufik BEN MABROUK

Les enjeux de l’évaluation

Marc MILET

L’exemple de la réforme très « politique » de la loi SRU

Peter VAN DER KNAAP

L’évaluation en voie de devenir systématique aux Pays-Bas

Richard MARCEAU

Evaluation des programmes publics : l’expérience québécoise

Paul-André TAVOILLOT

est directeur associé de Cassiopée Intelligence, filiale développement d’Intelligence Online.

Les acteurs de l’intelligence économique sortent de l’ombre

Pour la première fois, une étude identifie les acteurs de l’intelligence économique, les structures et les réseaux auxquels ils sont rattachés.

Des anciens agents de services de renseignement, des gendarmes reconvertis, des généraux qui ont le sens de l’entreprise, des polytechniciens à l’esprit militaire, des préfets ardents avocats de la réforme de l’État, des directeurs de sécurité dans l’ombre, des directeurs de la stratégie qui jouent les marionnettistes… ! On pourrait longtemps continuer cette énumération. Sans savoir pour autant ce qu’est l’intelligence économique  ; si ce n’est, vaguement, son caractère offensif ou défensif… ou les deux !

Lorsqu’une activité économique est sur le point d’acquérir ses lettres de noblesse mais reste, somme toute, peu structurée, pour l’appréhender, la seule alternative est de chercher à identifier les hommes qui l’exercent. En France, l’intelligence économique est encore portée par de fortes personnalités. Et les réseaux constitués entre les acteurs ont parfois plus d’importance que les entités formelles.

Voici la méthodologie et la raison d’être de l’étude « France : le Top 100 de l’intelligence économique » qui a été publiée en janvier dernier par la publication spécialisée Intelligence Online. Le travail du « Top 100 » n’est ni une classification ni un palmarès, encore moins un annuaire. Il s’agit d’une analyse et d’un décryptage, notamment de trois catégories d’acteurs qui font « l’intelligence économique  » : les entreprises, les prestataires et l’État1.

Selon l’étude, les entreprises, essentiellement les grands groupes, adoptent quatre types de comportement en matière d’intelligence économique.

Une première catégorie d’entreprises revendique une réelle politique d’intelligence économique. Ces sociétés sont engagées dans une dynamique proactive vis-à-vis de leurs concurrents, de leurs partenaires ou même dans la définition de leur stratégie. De fait, elles assument ouvertement cette fonction au sein de leurs organigrammes et nomment des responsables intelligence économique qui s’affichent en tant que tels : Air France, Snecma, Aventis Pasteur, EADS, France Telecom, Areva en font partie. Beaucoup de ces acteurs ont su mobiliser des réseaux d’information au sein même de l’entreprise et assister des clients « internes ». L’intelligence économique est, dans ce cas, une question de management, de gestion de projet au même titre que la démarche qualité ou les bonnes pratiques commerciales. La finalité ? Répondre à un besoin spécifique, aider un comité exécutif, par exemple, à prendre la bonne décision. La cellule « IE » (intelligence économique) joue ainsi le rôle de prestataire « maison ».

Des entreprises en pointe, les autres moins

Deuxième catégorie, les entreprises où les directeurs des systèmes d’information montent en puissance comme chez Renault. Les fameux DSI revendiquent un rôle à jouer, non plus dans les « machines » et les « tuyaux  », mais dans une problématique plus vaste de gestion de la connaissance outre celle, très sensible, de la sécurité informatique. Le Cigref, leur syndicat professionnel, s’en est fait le porte-parole dans son rapport publié l’an dernier.

Une autre attitude, plus « traditionnelle », s’est construite autour de la sécurité. C’est celle des entreprises qui élaborent et suivent leur stratégie avec la volonté d’éviter à tout prix que leurs concurrents en aient connaissance. Le directeur de la sécurité est le bras armé de cette stratégie défensive, et sans doute également offensive. Michelin en est un bon exemple.

Enfin, moins démocratiques si l’on peut dire, la dernière catégorie d’entreprises rattachent l’intelligence économique au sommet de la hiérarchie, à la direction de la stratégie de l’entreprise ou au secrétariat général. Là, c’est une affaire d’éminences grises, sans grande implication de relais d’information ou de prestataires internes.

Pour résumer, un certain nombre d’acteurs adoptent sans complexe une posture d’intelligence économique et en font un véritable outil de management au service des décideurs et de leur stratégie, les autres réagissent davantage par à-coups aux modifications de leur environnement ou ne pratiquent l’intelligence économique qu’au sommet de la hiérarchie.

Chez les premiers, apparaît une volonté de ne pas déconnecter l’intelligence économique du métier de l’entreprise. Fabien Pelous, le fondateur de la cellule « IE » d’Air France, ingénieur de l’aviation civile, illustre bien cette problématique. Cette cellule a démarré avec la mise en place de tableaux de bord analysant la performance de l’entreprise.

Pour beaucoup d’autres, les fonctions IE ne sont pour l’instant pas totalement assumées. Ainsi, les personnes clés ne possèdent pas de place clairement définie dans les organigrammes, au même titre que la direction des ressources humaines ou le département marketing. L’étude du « Top 100 » souligne d’ailleurs que les formations aux métiers de l’IE ne sont pas pleinement reconnues par le système universitaire et n’offrent pas de véritables perspectives de carrière. Au cours de ses investigations, Isabelle Verdier, l’auteur de l’étude, s’est retrouvée le plus souvent, pour une même société, en face d’interlocuteurs multiples, exerçant chacun un des métiers de la fonction IE, sans en assumer l’entière responsabilité (chargé de la veille, directeur de la sécurité, directeur de la propriété intellectuelle, directeur de la recherche, directeur de la communication, responsable de la gestion de crise, responsable des fusions-acquisitions, etc.).

Les entreprises font largement appel à des prestataires externes, surtout lorsque les savoir-faire requis couvrent la collecte d’informations grises, c’est-à-dire issues de sources protégées, non publiques.

Les prestataires de services sortent de l’artisanat

Globalement, les prestataires de l’IE interviennent aux différents niveaux du cycle de l’information : la collecte dans des domaines aussi divers que la veille concurrentielle ou technologique et l’évaluation des risques (juridique, géopolitique…). à ces prestations de renseignement s’ajoutent celles d’analyse conduisant au conseil en stratégie.

En examinant à la loupe cette profession, on remarque qu’elle demeure encore largement artisanale, éclatée et sous-capitalisée, à la différence des géants anglo- saxons comme Kroll, coté à New York. Des regroupements sont probables. En attendant, seuls trois consultants ont dépassé, en 2002, le seuil des cinq millions d’euros de chiffre d’affaires  : le groupe Geos, présidé par Stéphane Gerardin, Datops, dirigé par Louis Gay et, pour la partie consulting, par Jean-Bernard Pinatel, et la société à capitaux d’État Adit (Association pour la diffusion de l’information technologique), dirigée par Philippe Caduc. Ce trio de tête est talonné par deux sociétés avoisinant les cinq millions d’euros de chiffre d’affaires : Atlantic Intelligence de Philippe Legorjus, la seule cotée en France (au marché libre), et ESL & Network, de Patrice Alain-Dupré.

Tant dans les entreprises que chez les prestataires, l’intelligence économique à la française repose sur des réseaux d’influence provenant des parcours personnels de ces acteurs. Ils sont liés par leurs formations (Institut des hautes études de défense nationale, Polytechnique, DESS d’IE…) ou par leurs parcours professionnels (préfets ou militaires). Les services de renseignement, qu’il s’agisse de la Direction du renseignement militaire, de la DGSE ou de la DST, ont irrigué des entreprises comme Geos ou BD consultants, spécialisées dans le risque géopolitique.

L’étude a identifié également les responsables IE au sein de l’État, des associations ou des autorités consulaires. Là encore, ce sont les personnalités qui portent l’intelligence économique, et non les structures elles-mêmes. Dans le secteur public, des préfets, comme Rémy Pautrat, ancien patron de la DST, aujourd’hui vice-président de l’Adit, ont été à l’origine du concept d’intelligence territoriale, véritable doctrine d’une stratégie régionale de l’IE. L’objectif : mutualiser pour des PME des efforts menés localement dans un secteur d’activité bien précis ou un savoir-faire déterminé. Notons que des fédérations ou des syndicats professionnels peuvent engager des initiatives de même nature pour se préparer à l’évolution d’une fiscalité, d’un cadre juridique, de tout élément influant sur la production, la qualité ou le prix des biens et services vendus.

Les structures publiques étaient jusqu’à présent essentiellement défensives. La politique d’État a pris une nouvelle dimension avec la publication du rapport du député UMP Bernard Carayon dans le cadre d’une dynamique décidée au plus haut niveau de l’État. L’un des défis d’Alain Juillet, nommé Haut responsable chargé de l’intelligence économique par Jacques Chirac, est de créer une coopération interministérielle et locale qui subsiste aux alternances politiques et que, réellement, l’administration, comme les entreprises, s’emparent durablement de l’intelligence économique.

Dix conseils pratiques

Concrètes, voici dix bonnes pratiques extraites des témoignages des personnalités interviewés dans le film « Top 100 de l’Intelligence économique ».

1. Ne veillez pas par plaisir : Pas de veille pour rien : toute action de veille doit correspondre à un besoin clairement exprimé par une personne bien identifiée qui doit prendre une décision dans le cadre d’une stratégie.

2. Construisez des réseaux d’informateurs  : Identifiez, au sein de votre entreprise, les personnes clés capables de mettre en place des réseaux ouverts sur l’extérieur.

3. Motivez l’échange d’informations  : L’information ne remonte jamais spontanément, celui qui la donne doit en percevoir l’utilisation finale ou obtenir une contrepartie.

4. Mettez en forme l’information  : L’information doit être formatée et traitée pour répondre aux besoins et aux pratiques des destinataires.

5. Analysez pour décider : L’homme doit toujours rester au centre du processus de veille. Les outils informatiques permettent d’amasser et de trier une grande masse d’informations, mais ils ont leurs limites. La valeur ajoutée de la veille provient de l’analyse qui en découle pour permettre de prendre la meilleure décision.

6. Protégez votre information : Identifiez les vulnérabilités : quelles informations protéger, quels moyens de transmission utiliser ? Sur quelle durée ?

7. Ne comptez pas ! évaluez vos risques : Combien coûte, combien rapporte l’intelligence économique ? Comment évaluer la nature spécifique de cet investissement et sa rationalité économique ?

8. Prévenez le risque juridique  : De plus en plus de batailles se livrent sur un terrain juridique ou réglementaire. Toute action offensive doit naturellement rester dans un cadre légal.

9. Gérez influence et contre-influence  : La communication est l’un des terrains d’action de l’intelligence économique. Comment lancer, anticiper ou déjouer une campagne d’influence, telle est la question.

10. Identifiez vos risques géopolitiques  : Terrorisme, régimes politiques instables : afin de protéger leur personnel et leurs investissements à l’étranger, les entreprises doivent connaître très exactement la situation de chaque pays et de chaque zone.

[Copyright Cassiopée Intelligence]
  1. France : le Top 100 de l’Intelligence économique. En vente chez l’éditeur, Indigo Publications, Paris. Les travaux d’Intelligence Online se poursuivent dans le cadre d’un projet plus vaste d’Observatoire des acteurs de l’intelligence économique élargi et de la réalisation d’un film documentaire.
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