Partage

L'entreprise après la crise : un modèle en reconstruction

Plusieurs facteurs se rejoignent pour justifier une remise à plat du modèle de l'entreprise, qu'il s'agisse de sa stratégie ou de ses méthodes de management. L'occasion de replacer l'entrepreneur au coeur du dispositif...

On l'appelait « le pape du management ».Et de fait, Peter Drucker aura été pendant près d'un siècle le grand témoin de la transformation du monde de l'entreprise. Les théoriciens du « management scientifique » le considéraient avec dédain, mais les PDG des grandes corporations américaines se fiaient à ses intuitions. Il était né au moment où Henry Ford lançait sa « Ford « T ». À la veille de sa mort, en 2005 - dix ans après le lancement public d'Internet, sept ans après la naissance de Google - il pressentait la fin d'un long cycle du capitalisme industriel et l'avènement d'un nouvel âge de l'entreprise. Malheur, disait-il, à ceux qui ne saisissent pas l'occasion des rendez-vous avec l'Histoire - les grandes crises économiques en sont une variété - pour inventer de nouveaux modèles. Et de rappeler ce qu'il avait observé dans les années 1930. Contrairement à une idée reçue, ce n'était ni en 1929 ni en 1930 que l'on avait pu observer le pic des faillites et des dépôts de bilan aux États-Unis. Ce fut au contraire beaucoup plus tard, en 1935, c'est-à-dire à l'heure de la grande reprise de l'activité. La croissance était de retour, mais pour les entreprises elle redémarrait sur de nouvelles bases. Nouvelles attentes des consommateurs, nouveaux standards de production, nouvelles méthodes de management...

Nous voilà en 2009 dans des circonstances comparables à celles du début de la crise des années 1930. Vue de l'intérieur des entreprises, la crise des « subprimes » de 2007, le court-circuit géant du crédit inter-bancaire en 2008, la récession industrielle de 2009 sont trois événements qui ne doivent pas en masquer un quatrième, plus diffus mais plus sérieusement annonciateur de temps nouveaux : la relève du modèle de production et de consommation qui a nourri la croissance du dernier quart de siècle.

Il fallait un élément déclencheur. La crise des marchés - étape dans le processus de mondialisation de l'économie - est en train de produire cet effet de cristallisation. Nous sommes loin encore de... 1935, mais les états-majors industriels savent qu'ils doivent se battre sur deux fronts : éviter « l'arrêt du coeur » de l'entreprise à très court terme, se positionner dans le prochain cycle de croissance à moyen terme. Moment d'angoisse pour les uns (les gestionnaires, les salariés). Moment d'impatience pour les autres (les innovateurs, les entrepreneurs).

L'impact des ruptures

L'histoire économique en témoigne : les plus belles sagas d'entreprises démarrent généralement pendant les périodes de rupture. Ruptures économiques, sociales, technologiques ou juridiques. L'entreprise n'est pas une entité abstraite obéissant à des lois universelles. C'est une organisation vivante, plastique, incarnée dans un milieu sociologique qui conditionne tout autant son destin que les lois fiscales et sociales. La naissance d'un concept d'entreprise en décalage avec un modèle dominant est une affaire d'imagination créatrice. Le choix du moment pour l'imposer sur un marché est une question d'instinct. Andrew Carnegie inaugure sa première usine sidérurgique en pleine panique boursière de 1873. Un demi-siècle plus tard en Californie, à la fin de la grande dépression des années 1930, Bill Hewlett et Dave Packard lancent la mode de la création d'entreprise dans les garages. En France, c'est l'époque de la naissance d'enseignes aussi symboliques que Monoprix et Prisunic.

Les crises économiques ne sont pas les seules périodes propices aux initiatives des entrepreneurs-innovateurs. Des phénomènes sociaux hors marché - voire anti-marché - peuvent également se trouver à l'origine d'un changement de règles du jeu dans l'univers concurrentiel. Un exemple historique qui doit inciter les stratèges d'entreprise à prendre aujourd'hui au sérieux les courants en faveur du développement durable et de la « croissance verte » : l'éclosion du modèle entrepreneurial de la Silicon Valley, fruit incontestable du mouvement de contre-culture des années 1960 aux États-Unis. Quand Steve Jobs et Steve Wozniak fondent Apple en 1976, ils affichent leur volonté de « redonner du pouvoir aux individus » face au dirigisme des entreprises géantes du secteur. De même que le livre avait été inventé avant l'imprimerie, le concept de démocratie informatique aura ainsi fleuri près de 20 ans avant que les masses ne découvrent l'outil Internet (à partir de 1994-1995).

Trois facteurs de changement

En cette fin de première décennie du siècle, plusieurs facteurs économiques et sociaux se conjuguent pour justifier la remise à plat des stratégies d'entreprise et des méthodes de management. Ils annoncent un renouveau sensible de l'offre et de la demande, tant dans l'industrie que dans l'univers des services et de la grande consommation. Tous sont concernés par la « rupture numérique » - dématérialisation de l'économie et accès universel à l'information - mais les mutations à venir ne se réduisent pas à un choc technologique. Le nouvel ordre de l'entreprise a des racines plus larges et plus profondes.

L'entrée dans une nouvelle phase de la mondialisation de l'économie.

La chute de l'activité dans l'industrie et le ralentissement du commerce mondial ont mis en lumière les dysfonctionnements du système de production et d'échange entre « l'Occident débiteur » et « l'Orient créancier ». La récession dévoile les multiples fragmentations d'une économie mondiale schizophrène : espace mondial rapetissé par l'avion et l'Internet ; espace local agrandi par la peur de l'autre et le spectre de la crise. Personne ne s'affiche protectionniste, mais chacun redoute le renforcement des obstacles non tarifaires ou des entraves à la concurrence. Aux disparités monétaires, aux différences de régimes sociaux et fiscaux, s'ajoute aujourd'hui le risque de déstabilisation de pays émergents soudainement privés de l'oxygène de la croissance forte. Dans l'attente d'hypothétiques accords internationaux en matière de régulation, de commerce ou de soutien à l'économie, les entreprises vont se voir contraintes de réviser leurs projets de développement, d'ajuster leurs dispositifs de production et de verrouiller leurs alliances et leurs partenariats. La géographie des délocalisations d'usines devrait à cet égard connaître de sérieuses modifications. Ce qui semblait une évidence à l'heure de la fuite en avant, ne le sera peut-être plus aussi nettement dans la prochaine décennie. La comparaison des niveaux de salaires et la proximité de marchés de consommateurs ne sont plus les seuls critères de la décision de délocaliser. Les critères qualitatifs sont voués à entrer de plus en plus en ligne de compte car ils sont la clé de la rentabilité future des investissements : stabilité politique et juridique des pays « ateliers du monde », niveau de formation des personnels d'encadrement, fiabilité des dispositifs logistiques, maîtrise des coûts réels de transport entre les différentes unités de production et d'assemblage, fluidité des échanges virtuels : maîtrise des langues, suivi des missions, communautés de réflexion R&D, etc.

L'avènement d'un nouveau modèle de consommation

Les économies du monde développé et des puissances qui le talonnent - Chine, Inde, Brésil, Russie, Turquie... - vivent une période de grande transition. Pour les entreprises industrielles et de services, cela se traduit par l'obligation de relever un double défi qui les contraint de travailler à deux vitesses. D'un côté, elles doivent liquider l'héritage du fordisme dans les pays riches d'Europe et d'Amérique et construire une nouvelle offre correspondant aux demandes du corps social. De l'autre, elles doivent prolonger pendant un temps le même héritage du fordisme afin d'aider les jeunes économies émergentes à élargir leur marché intérieur... tout en les initiant aux futurs standards de consommation du monde développé.

Les trois précédentes révolutions industrielles - chimie et mécanique ; électricité ; électronique - étaient toutes nées de l'introduction de nouvelles technologies. L'épisode de transformation qui se profile a des racines essentiellement sociales et scientifiques (les sciences de la vie par exemple). Le monde vit moins une révolution industrielle qu'une mutation des comportements, née de facteurs géopolitiques, démographiques, sociologiques et culturels. L'opinion publique y joue un rôle important par l'intermédiaire d'organisations parallèles aux institutions politiques officielles (associations, sites communautaires, réseaux transfrontières, forums).

Le fordisme aura eu une vertu majeure : celle de favoriser la montée en puissance des classes moyennes dans les grands pays industrialisés. Ce qui était bon pour General Motors était effectivement bon pour les États-Unis. Le cercle vertueux est aujourd'hui rompu, sous l'effet de l'épuisement du modèle de consommation de masse développé au lendemain de la deuxième guerre mondiale. Un modèle dévoreur de crédit et de ressources naturelles, attaqué par les mouvements de contestataires au moment précis où la classe moyenne prenait conscience de l'érosion de sa condition et de ses revenus. Érosion et déclin implacables provoqués par la concurrence salariale avec les pays émergents, nouveaux bénéficiaires de la mondialisation. Dès lors, les « ménagères de moins de 50 ans », les techniciens ou les cadres moyens sont devenus réceptifs aux discours dénonciateurs du système qu'ils avaient longtemps plébiscité. Cela explique l'irruption de l'opinion publique, en Amérique comme en Europe, dans l'espace fermé de la construction de l'offre, jusqu'alors strictement contrôlé par une coalition de quatre familles de décideurs : les ingénieurs (descendants des saint-simoniens épris de progrès scientifique et technique), les financiers (banquiers d'affaires et investisseurs au pouvoir grandissant au fil des années), les managers (dirigeants de grandes entreprises de plus en plus exposés au jugement des marchés) et les gourous de la grande consommation (publicitaires et lessiviers).

Les chefs d'entreprise ont compris le message et ils se préparent à une révision en profondeur des stratégies marketing. Après avoir privilégié au cours des dernières années les rachats de parts de marchés existants - par le biais de la croissance externe - ils se voient contraints de revenir aux fondamentaux de la croissance interne. Ce qui signifie qu'après s'être concentrés sur les rachats d'entreprises, les fusions et les OPA - ce qui favorisait les profils de patrons financiers - il leur faut revenir aux produits et aux services, c'est-à-dire se préoccuper de la valeur ajoutée réelle de leurs firmes - ce qui requiert des profils d'innovateurs doublés de bons commerciaux. L'heure est à la réactivation des services de recherche-développement, à « l'innovation ouverte » avec des partenaires extérieurs à l'entreprise, aux tables rondes de consommateurs, aux renouvellements de gammes, aux acquisitions de compétences nouvelles, à la prospection des nouveaux marchés de croissance.

L'évolution de la démographie (allongement de la durée de la vie, diversité ethnique, déplacements de population, comportements de santé etc.) ; les attentes exprimées en matière d'habitat, d'urbanisme commercial ou de consommation de loisirs ; la généralisation des pratiques anti-gaspillages... dans toutes les entreprises en contact avec le consommateur final on se prépare à la révision des portefeuilles d'activités en fonction des nouvelles pratiques sociales. Le couple voiture-hypermarché est-il vraiment remis en question ? En quoi l'avènement du « citoyen-internaute » annonce-t-il une révolution dans l'art de vendre, de produire et d'échanger ? Autant de questions qui se déclinent à l'infini et dont les réponses permettront de nourrir les marchés pilotes des deux rives de l'Atlantique avant d'irriguer les marchés de croissance des économies émergentes.

La réaffirmation du rôle central de l'entrepreneur

L'image de l'entrepreneur s'est singulièrement brouillée au cours des vingt dernières années, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise. Deux explications à cela. La première tient à la frénésie qui s'est emparée des marchés à partir des premières vagues de fusions-acquisitions et de dépeçages de conglomérats dans les années 1980. Le périmètre des groupes est soudain devenu instable et changeant. Le manager tout puissant de l'ère Galbraith s'est vu souvent rétrogradé au rang de fragile détenteur d'une sorte de pouvoir intérimaire accordé par un fonds d'investissement ou un actionnaire interventionniste. Un grand nombre de sociétés cotées dont la marque commerciale était l'expression d'une culture d'entreprise façonnée par l'Histoire ont laissé leur image se dissoudre sous l'effet de politiques de réduction des coûts non relayées par des stratégies d'innovation.

La deuxième explication tient à l'hétérogénéité grandissante du monde des entreprises. Un seul et même mot pour désigner tout à la fois le PDG d'un empire industriel négociant d'égal à égal avec les États et le frêle sous-traitant qui n'a que sa mobilité et son talent pour assurer sa survie. L'entreprise cotée et l'entreprise non cotée. La multinationale ouverte aux capitaux étrangers et la PME locale d'un secteur non exposé. L'entreprise plus ou moins dépendante des politiques publiques - énergie, santé, finance, équipement - et l'entreprise intégralement vouée à la sphère privée. Le monde productif paraît si complexe, si fragmenté que l'on finit par s'interroger sur les principes fondateurs du management. Les notions de stratégie, de leadership ou de responsabilité sociale peuvent-elles avoir le même sens chez Wal-Mart - 2 millions de salariés - et dans la PME Internet fondée dans un appartement de ville de banlieue ?

La réponse à cette question est oui. Et c'est tout l'enjeu de la grande explication qui s'annonce dans le prolongement de la crise économique et financière. Quel que soit son statut, sa taille et son degré d'indépendance, l'entreprise est une organisation autonome qui vend des produits ou des services et qui crée plus de richesses qu'elle n'en consomme. Qu'elle travaille dans le B to B (intégrée dans les chaînes d'entreprises qui ont pris le relais des empires intégrés) ou dans le B to C (en contact direct avec les consommateurs) elle n'est légitime au regard de ses actionnaires, de ses salariés et de ses clients que si elle lisible, rentable, non conflictuelle et respectueuse des lois. Ce qui ramène à la question centrale de son mode de direction.

Jamais le rôle du dirigeant et de son équipe rapprochée n'a été aussi crucial que dans la période de doute et de flottement que vivent les marchés, les États et la société. Mission écrasante que celle du chef d'entreprise qui doit tout à la fois remotiver des salariés gagnés par la déprime et maîtriser les deux « temps » de l'entreprise : le temps court de la survie à court terme en période de récession et le temps long du projet de développement à moyen terme pour ne pas rater le train de la reprise.

La taille des usines a rétréci. Les cartes de la division du travail se redistribuent sur les cinq continents. Internet pulvérise l'univers du bureau. Les cadres sont des nomades qui n'ont qu'un lien numérique avec leur hiérarchie. Les coopérations inter-entreprises créent des solidarités inconnues dans l'entreprise aux fenêtres fermées d'autrefois. Le pourcentage des salariés qui en savent plus que leur chef dans leur domaine d'expertise est maintenant majoritaire. Le client n'est plus l'acteur passif du rituel de l'échange marchand. La société, à travers les internautes et les ONG, commente en temps réel les initiatives des états-majors. Comment dans ces conditions imaginer que l'entreprise de la décennie 2010 puisse fonctionner selon les codes du XIXe et du XXe siècle ? C'est tout l'enjeu du chantier de refondation qui s'ouvre aujourd'hui dans la galaxie du marché.

Imprimer Envoyer par mail Réagir à l'article