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Un long chemin reste à parcourir

Compétence, compétences, gestion des compétences, gestion par les compétences… Si les débats sont nombreux, les pratiques le sont moins.

Se fondant sur une définition relativement stricte (évaluation régulière des salariés + lien à la carrière et à la formation + gestion dynamique de la formation), Colin et Grasser estiment à moins de 8 % les entreprises françaises de plus de 20 salariés qui, en 2000, pratiquaient une gestion des compétences. Mais cette estimation ne prend pas en compte les petites entreprises. Et elle s'appuie aussi sur une conception assez restrictive d'un « modèle type ».

Diversité des pratiques

De fait, l'examen des pratiques françaises, comme des tendances européennes, révèle plutôt une grande diversité des conceptions, des pratiques qui tâtonnent encore et sont loin d'être stabilisées. Cela n'a rien d'étonnant, si l'on veut bien considérer qu'au-delà d'un simple outil de gestion des ressources humaines (GRH), la question des compétences touche en fait au cœur de la fonction productive des organisations et au cœur de la relation salariale.

Elle est alors contingente de la diversité des modèles productifs, de l'histoire des organisations, de leurs trajectoires économiques. Une grande entreprise fortement taylorisée, visant une évolution de sa relation au client, une plus grande flexibilité et qualité des produits, une implication différente de ses salariés, souvent peu qualifiés, et une réduction de ses lignes hiérarchiques, s'engage dans un processus de longue haleine. Il suppose le développement d'outils et de règles nouvelles, rentrant parfois en tension avec des systèmes de classification, de mobilité fortement structurés et sédimentés. Une entreprise « high tech » rassemblant sur un modèle plus participatif des ingénieurs et cadres travaillant en équipes-projet, ne développera pas les mêmes outils.

L'examen de cette diversité à l'échelle européenne montre aussi des formes de contingence nationale, les pratiques d'entreprise étant en quelque sorte enchâssées dans leurs différents environnements.

Ainsi, par exemple, le Danemark est caractérisé par un marché du travail très actif. La mobilité externe est élevée. Les repères professionnels (référentiels d'emploi et de formation) sont très structurés et très transversaux. Développer les compétences et les opportunités d'évolution professionnelle est un moyen de gagner en compétitivité, mais aussi de fidéliser ses salariés. Mais cela ne peut se faire, paradoxalement, qu'en s'appuyant sur les repères existants. Peu de constructions de référentiels métiers spécifiques donc, mais une densité croissante de relations entre les entreprises et les appareils de formation.

La Suède est marquée par une longue tradition de dialogue social et par des conceptions très fortes sur le bien-être au travail. L'entrée de l'entreprise dans une évolution organisationnelle sera souvent l'occasion d'un développement multiforme de ce dialogue, dans des processus beaucoup plus fréquemment « de bas en haut » qu'en France.

L'Irlande, qui a connu dans les dernières décennies un développement économique rapide, fondé notamment sur l'expansion d'industries de main-d’œuvre appuyées sur le différentiel de salaire avec les autres pays communautaires, est aujourd'hui confrontée à la concurrence des nouveaux pays accédant à l'espace européen ou de délocalisations plus lointaines. Qualité des produits et des services, réactivité et flexibilité supposent une évolution en profondeur des qualités de la main-d’œuvre qui n'est pas sans rappeler les politiques de requalification connues en France à la charnière des années 1980-1990.

Cette diversité n'exclut pas cependant des formes d'importation, plus ou moins réussies, de « modèles ». Ainsi, le modèle de la compétence à l'américaine — caractérisé par un très fort accent sur l'individu des référentiels sophistiqués souvent basés sur la psychologie du travail, des outils d'évaluation centrés sur la performance — se développe dans plusieurs pays, notamment pour les populations de cadres des multinationales, sous l'influence de grands cabinets de consultants. Dans le même ordre d'idée, il faudra, un jour, mesurer en France l'impact de la conception du Medef et le rôle du réseau de consultants qu'il a contribué à développer sur un modèle « à la française » visant plus souvent les populations ouvrières ou employées et mettant moins l'accent sur une mesure directe de la performance individuelle.

Trois questions clés pour la France

L'examen de nombreuses pratiques françaises révèle plusieurs questions essentielles. En dépit de l'affirmation fréquente du lien nécessaire entre stratégie de l'entreprise et gestion par les compétences, ce lien est plus souvent déduit d'un ensemble de facteurs généraux qui s'imposeraient à l'entreprise (la pression concurrentielle, la qualité, le développement de la relation de service…) et dont on tire des exigences en termes de compétences des salariés, que construit dans une relation qui expliciterait le rapport entre des options stratégiques et le développement des compétences.

Le lien aux dynamiques de l'organisation est moins fort que l'on pourrait s'y attendre. Certes les démarches compétences vont de pair avec, par exemple, une réduction des niveaux hiérarchiques, l'existence de formules comme les cercles de qualité. Mais on reste souvent dans l'univers de la gestion des ressources humaines, et l'articulation entre cette gestion plus individualisée et la performance collective des organisations reste problématique. L'organisation « fait de la résistance », semble-t-il, plus fortement que dans d'autres pays. Des constats voisins avaient été formulés en leur temps à propos des modes d'introduction des nouvelles technologies de type MOCN (machines-outils à commande numérique). L'une des hypothèses est alors le poids de l'encadrement technique et notamment le rôle particulier que tiennent en France les ingénieurs dans les fonctions de conception de l'organisation.

Enfin, les démarches compétences entretiennent encore des rapports difficiles aux marchés du travail. D'une part, leur déclinaison en pratiques de recrutement est encore faible, tant est fort le poids du diplôme. D'autre part, elles sont souvent construites sur des outils (référentiels métiers notamment) spécifiques à l'entreprise et viennent transformer les marchés internes du travail, plus que proposer de nouvelles combinaisons entre marchés internes et externes.

Le triangle magique qui mettrait la gestion par les compétences au cœur de l'articulation stratégie/organisation/marché du travail reste encore à construire. Mais ceci n'est pas pour étonner. Comme nous l'avons dit, la question de la compétence, si elle n'est pas un seul effet de mode au sein de la GRH, touche au cœur de la relation salariale. C'est donc un lent processus d'évolution, supposant des apprentissages mutuels entre les différents acteurs de l'entreprise.

Et le BTP ?

Dans les seules données statistiques disponibles (Colin et Grasser), le BTP ne figure pas parmi les secteurs les plus actifs dans le domaine. Il est vrai que les démarches compétences se sont d'abord développées dans les grandes entreprises et que la taille apparaît comme un facteur discriminant. Pourtant, à y regarder de plus près, de nombreux arguments militent en faveur d'un développement possible de ces démarches.

La taille des entreprises d'abord. Elle est effectivement un facteur handicapant du point de vue du déploiement de méthodes qui supposent souvent un outillage difficilement accessible aux PME. Mais elle est aussi, compte tenu des formes d'organisation du travail en vigueur, un élément de souplesse, notamment du point de vue du rôle déterminant des collectifs de travail sur la qualité des chantiers.

Les acquisitions de l'expérience, comme les pratiques informelles qui sous-tendent ces acquisitions dans les équipes sont, elles aussi, des éléments favorables à des stratégies plus construites de développement des compétences individuelles et collectives.

L'évolution des marchés, notamment ceux de la rénovation et du patrimoine, va probablement contribuer à accentuer la dimension « relation de service » dans l'acti-vité, dimension, nous l'avons vu, qui est l'un des moteurs de la compétence.

Reste l'état du marché du travail. Dans un univers plus massivement composé de PME, où la mobilité est plus forte, investir dans des démarches compétences, démarches à moyen terme et supposant une certaine fidélisation des salariés, peut apparaître plus risqué. C'est cependant aussi un argument fort d'attractivité dans des contextes de difficulté de recrutement dont tout laisse à penser, avec les évolutions démographiques, qu'ils vont se développer.

Une combinaison de stratégies d'entreprise et de logiques de branche, appuyée sur les fortes organisations de formation dont le secteur dispose, pourrait transformer en avantage ce qui semble au départ un handicap.

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