Catherine BECQUELIN

est directrice des ressources humaines du groupe Bayard.

Anticiper la gestion des compétences

Les techniques de gestion prévisionnelle des emplois mises en place voici une vingtaine d’années dans le cadre de lourdes restructurations sectorielles laissent la place à la gestion anticipée des compétences collectives.

Les grandes restructurations d'il y a quinze ou vingt ans dans des secteurs comme la sidérurgie ou la banque avaient engendré des démarches de gestion prévisionnelle des emplois (GPE), voire de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

Ces démarches privilégiaient l'aspect quantitatif compte tenu de leur vocation à gérer des événements collectifs (restructurations, redéploiements…). Elles s'appuyaient sur des outils, certes très utiles (cartes des emplois, des métiers, référentiels de compétences, par exemple), mais qui étaient à cette époque exhaustifs et complexes. Cela les rendait lourds à utiliser et compromettait la réactivité qui était pourtant recherchée lors de leur élaboration.

La rapidité des évolutions du périmètre des entreprises par concentrations, fusions, cessions, ainsi que l'incertitude pesant actuellement sur quasiment tous les secteurs de l'économie, rendent de plus en plus complexe la prévision en matière d'emploi au sens quantitatif du terme.

Des systèmes de veille

Parallèlement, les évolutions rapides de certains métiers du cœur de l'entreprise liées à l'internationalisation, au développement des technologies, à la simplification des process de production, par exemple, nécessitent la mise en place de systèmes de veille. Cette veille s'exerce, d'une part, sur les grandes tendances d'évolution des métiers, qu'il s'agisse de création, de modification de leur contenu ou de disparition, et, d'autre part, sur l'identification et l'évaluation quantitative et qualitative des populations concernées, auxquelles il convient d'apporter une attention particulière pour développer, faire évoluer leurs compétences ou maintenir leur employabilité.

Si l'on prend également en considération l'analyse classique des données démographiques et des indicateurs sociaux de l'entreprise, en particulier dans le contexte actuel de l'allongement de la durée de vie au travail, on perçoit aisément la nécessité d'anticiper la gestion des compétences collectives de l'entreprise.

Les perspectives de devoir maintenir, développer les compétences et la motivation au travail de salariés plus âgés, et de gérer dans un avenir proche de nombreux départs à la retraite, obligent les directions d'entreprise à anticiper à la fois en termes d'emploi mais surtout de compétences.

Une gestion individualisée des ressources humaines

Intégrer l'ensemble de ces évolutions (économiques, technologiques, démographiques…), c'est mettre en œuvre une gestion anticipée des compétences collectives, c'est-à-dire un système de gestion des ressources humaines qui permette acquisition, maintien, développement ou abandon de telles ou telles compétences.

Au cœur de ce système : un investissement important en formation et une véritable gestion des carrières. La gestion anticipée des compétences collectives repose en effet sur une gestion individualisée des ressources humaines.

La mise en place d'outils de gestion collective reste indispensable pour permettre une gestion individualisée efficace. Les outils d'aujourd'hui reposent sur des principes identiques à ceux qui avaient présidé à la mise en place des premiers outils de gestion prévisionnelle des emplois, mais ils sont plus simples et, par conséquent, d'une mise en œuvre plus réactive et plus opérationnelle : la carte des métiers se limite aux métiers et fonctions clés de l'entreprise, les compétences associées sont, elles aussi, limitées aux compétences clés et les métiers et populations « sensibles » sont identifiés pour faire l'objet d'analyse et de décisions particulières.

Mais cette « instrumentation » n'aura d'impact sur la vie et les résultats futurs de l'entreprise qu'à la condition indispensable d'intégrer ces référentiels dans la gestion individuelle et opérationnelle des ressources humaines au quotidien.

L'entretien annuel et l'évaluation des compétences par le responsable hiérarchique prennent une place privilégiée dans la gestion anticipée des compétences, puisque c'est en fonction de cette évaluation que sont prises les principales décisions de GRH : développement des compétences (formation, nouvelle affectation, évolution professionnelle…), recrutement pour compléter les compétences de l'équipe ou de l'entreprise, mais également la rétribution qui a un impact sur la motivation des collaborateurs.

Une gestion différenciée selon les secteurs

Dans les secteurs d'activité où les process de production restent très structurants (contextes à forte connotation technique et industrielle), où la convention collective segmente fortement les qualifications, la gestion des compétences est axée sur les métiers et les postes, et elle reste très collective. Le contenu des postes est précis, et son évolution peut être plus facilement anticipée. La gestion anticipée peut donc être plus quantitative (par exemple : « Combien me faut-il d'opérateurs avec cette qualification au regard de mon organisation du travail, combien en recruter, muter, etc. ? »), plus collective (« Quelles formations donner pour telle catégorie de métiers en fonction des évolutions prévues et des compétences nécessaires à terme ? »), et les compétences acquises peuvent déboucher sur une qualification.

Une gestion individuelle des compétences pourra se faire en parallèle, avec le risque d’en limiter la portée, tout au moins en termes d'évolution de la qualification.

Dans les métiers des services (ingénieurs, informaticiens, par exemple) ou les métiers intellectuels (chercheurs, consultants, journalistes… ), parler de poste n'a que peu d'intérêt. Il s'agit davantage de fonctions organisées selon les ressources internes, la priorité à donner à tel ou tel type de compétences.

L'anticipation porte sur un besoin en compétences qui ne correspondent pas nécessairement à celles d'un poste prédéterminé. Le besoin peut évoluer dans le temps, et le profil nécessaire évoluera aussi. La gestion anticipée des compétences est donc plus individualisée, plus souple et pourra également avoir un impact sur la constitution des équipes et l'évolution de l'organisation.

Un rôle partagé dans l’entreprise

L'évaluation régulière des compétences existant dans l'entreprise et au sein des équipes, l'évaluation des compétences individuelles des collaborateurs et l'évaluation des besoins futurs sont des enjeux majeurs pour l'entreprise, impliquant direction générale, managers opérationnels et fonction ressources humaines.

C'est par rapport aux orientations stratégiques pour l'entreprise que les besoins futurs sont déterminés. L'évaluation des compétences détenues et nécessaires est partagée entre les managers opérationnels et la fonction ressources humaines. Enfin, les mesures prises pour adapter les compétences collectives actuelles aux besoins futurs concernent également managers opérationnels et fonction ressources humaines, qu'il s'agisse de la formation, de la mobilité, du recrutement ou de la constitution du vivier de compétences internes qui seront mobilisées demain.

http://www.constructif.fr/bibliotheque/2004-1/anticiper-la-gestion-des-competences.html?item_id=2541
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