Maurice THÉVENET

est professeur au Cnam et à l’Essec.

Société anonyme à défiance illimitée

Le management de proximité, l’exemplarité des dirigeants, la responsabilisation de tous les acteurs de l’entreprise… autant de pistes pour sortir l’entreprise de l’anonymat et du piège de la défiance.

L'entreprise n’a jamais paru aussi anonyme. Elle est devenue un acteur majeur de notre société sans que l’on puisse mettre un visage derrière son logo. On a diabolisé l’actionnaire jamais rencontré, montré du doigt le concurrent, conceptualisé la direction. Même le salarié a perdu un visage pour endosser les habits de l’individu statistique régulièrement sondé mais sans être approché.

Elle suscite une défiance illimitée et ses dirigeants ou salariés se situent loin derrière les footballeurs et les animateurs de télévision au classement des professions auxquelles accorder sa confiance. Tout ce qui la concerne a un parfum de scandale au point même que le ton général des commentaires était à l’émoi lors de l’annonce de bons résultats des sociétés du CAC40, parce que le soupçon de la répartition injuste s’imposait comme première réaction. Et chacun d’oublier, salarié, contribuable ou citoyen, qu’il n’a jamais été prouvé qu’un pays se trouvait en plus mauvaise santé quand ses entreprises gagnaient de l’argent…

Il faut reconnaître qu’entre Enron aux États-Unis, quelques patrons-voyous dénoncés par les plus hautes autorités de l’État ou les comportements malveillants supportés au bureau, la liste des expériences de chacun est longue de tout ce qui rend méfiant vis-à-vis de l’entreprise On peut même se demander qui, d’un client ou d’un actionnaire, d’un employé ou d’un dirigeant, d’un jeune diplômé ou d’une femme, d’un gay ou d’un syndicaliste, d’un senior ou d’un beur, d’un handicapé ou d’un intérimaire, peut vraiment faire confianceà l’entreprise de nos jours…

Mais ce discours pessimiste convenu est-il suffisant pour aborder la question de la défiance ? Celle-ci est un handicap au commerce dont les anciens affirmaient avec sagesse qu’il était facteur de paix ; l’observateur distant et cynique peut s’en contenter, mais certainement pas la personne responsable.

Des dégâts à tous les niveaux

La défiance dans l’entreprise frappe à tous les niveaux. Les plus grands scandales montrent comment les comptes des entreprises ont pu être faussés, alors que tout le système d’information est censé assurer la sincérité, la fiabilité et la validité nécessaires au fonctionnement même de notre système économique. C’est l’information produite sur elle pour l’extérieur qui s’en trouvait touchée. Le scepticisme de l’actionnaire rejoindrait alors celui du client ou du prospect, attentif aux arnaques diverses, tromperies sur la marchandise, démarches commerciales agressives et manipulatrices. La défiance guide les rapports commerciaux et la taille des contrats ne fait que s’accroître, au point que l’on ne se sent plus lié au-delà de leur lettre : le principe de la parole donnée est bien loin, comme le disent ceux qui règlent les lourds honoraires de leur avocat d’affaires à la moindre négociation.

Les salariés ne sont guère plus confiants dans leurs entreprises. Ils savent comment se gèrent les retours de croissance, ils connaissent plus ou moins directement les mésaventures des licenciements, ou des utilisations abusives du pouvoir de l’employeur. Les ouvrages sur la souffrance au travail, le harcèlement ou les perversités diverses subies par les salariés font de réels succès en librairie et, vu le manque d’appétence pour les livres, c’est là un vrai phénomène de société.

Il n’y a pas plus de confiance des entreprises vis-à-vis de leurs salariés. Les employeurs se plaignent des attitudes non fiables des jeunes ou de certaines catégories de personnel qui font défaut quand on en a besoin, exagèrent leurs possibilités d’absentéisme, rognent sur les pauses. Tout le monde sait que le coulage, la perruque ou autres formes plus sophistiquées de « sabotage1 » font le quotidien de l’entreprise même si une certaine omerta règne sur ce sujet.

La défiance entre les salariés n’est pas moindre. La délinquance entre collègues existe, on vole les effets personnels des collègues et les collègues ne sont souvent pas moins méchants et pervers que les chefs…

L’entreprise comme cible de la défiance

Ce genre de catalogue n’est pas seulement déprimant ; il peut aussi conduire à mélanger dans une grande confusion des phénomènes à la fréquence, au poids, au sens et à la portée bien différents. Il est donc pertinent de chercher quelques repères pour aborder le phénomène qui ne touche pas que l’entreprise.

À propos de l’entreprise s’expriment toutes les défiances. C’est peut-être parce qu’elle a été naïvement perçue, dans les années 1980 en particulier, comme la solution à tous les problèmes de la société. Elle était devenue institution de référence, paradigme unique pour résoudre crises et problèmes divers. Sans doute souffre-t-elle aujourd’hui d’un retour de balancier quand on voue aux gémonies ce que l’on a imprudemment encensé dans le passé.

L’entreprise est aussi au carrefour de nom-breux problèmes de société dont elle est considérée comme un premier responsable : mondialisation, menaces sur l’environnement, santé, incertitude de l’avenir, chômage ou insatisfaction des besoins. Il est curieux de voir comment tous ces phénomènes sont mêlés dans une incroyable confusion, comme la décrit si bien René Girard : on peut se demander si cet état de fait n’est pas en train d’exiger le meurtre symbolique du bouc émissaire « entreprise », responsable de tout ce qui va mal dans cette société.

On pourrait relativiser ce mouvement en considérant que d’autres institutions méritent tout autant ce mouvement de défiance. Toutes les figures d’autorité ont subi de redoutables assauts ces dernières décennies2, l’entreprise ne peut y échapper et l’on pourrait même dire, nécessité fait peut-être loi, qu’elle ne s’en sort pas si mal.

Mais dans cette vague de défiance, l’entreprise révèle quelques caractéristiques propres. Sans doute nos organisations ont-elles péché par orgueil technocratique en espérant que la technicisation de leur fonctionnement permettrait de surmonter toutes les difficultés basiques de l’anthropologie collective. En inventant et développant le management, en affinant règles, procédures, process et méthodes, on a peut-être rêvé d’organisations qui marcheraient toutes seules et créeraient de la confiance par la seule rationalité de leurs règles et techniques. Par ailleurs, le dirigeant, face à des contraintes extérieures, exerce son intelligence à prendre les meilleures décisions possibles pour l’entreprise, ce à quoi chacun devrait trouver son compte. Comment pourrait-il s’installer de la défiance dans un mode de fonctionnement aussi clair ?

En corollaire cependant, le management a négligé quelques bases anthropologiques que des institutions plus anciennes avaient pensées depuis longtemps. Dans les sociétés humaines, la confiance ne peut être l’œuvre des techniques ces dernières ne font que sceller et symboliser un processus qui ne peut qu’être relationnel.

Retraite ou action ?

Le seul enseignement à en tirer pour le dirigeant ou le salarié, c’est que chacun doit, à sa place, évaluer s’il peut se satisfaire de cette situation, rester sur son Aventin à observer avec mépris la société de la défiance en s’en accommodant, ou au contraire essayer de faire quelque chose. Nombreux sont ceux qui ont déjà répondu à cette question en sonnant la retraite. Si l’on décide, au niveau de l’entreprise, de ne pas se satisfaire de cette situation, quatre pistes sont ouvertes. Les deux premières consistent justement… à se méfier.

La première consiste à ne pas se laisser séduire, perturber, abuser par toutes ces prétendues tendances sociologiques dont on nous abreuve régulièrement. Il y a un pas entre les supposées évolutions de la société et ce qui se passe dans votre entreprise l’individu statistique à 53 % n’existe pas forcément chez vous, ses opinions préjugent encore moins de ses actions. Les « tendances » sociologiques donnent encore moins la clé de ce qu’il faudrait entreprendre.

La seconde piste consiste à se méfier également des théories du management qui ont souvent fait un tri complaisant et peu fondé de ce que seraient les motivations et les attentes des personnes. Donnons-en un exemple : toutes les études affirment qu’elles veulent être autonomes et se laissent aller à un fort individualisme. C’est sans doute vrai, mais le drame est de réduire la réalité à ces dimensions. On constate également sur le terrain que les personnes sont souvent plus impliquées que ne le croient leurs dirigeants3, même si elles ne font pas exactement ce que ces derniers attendent. Les velléités d’autonomie, d’individualisme et de développement personnel ne doivent pourtant pas faire oublier que le besoin de sécurité est premier, même s’il n’est pas exprimé directement. Implication et besoin de sécurité peuvent conduire à revoir les rapports sociaux dans l’entreprise, car si peur et défiance vont souvent de pair, l’implication est souvent le moyen de les dépasser.

Le rôle des dirigeants

La troisième piste s’adresse aux dirigeants. Ils ont un rôle à jouer pour reconstituer un processus de confiance dans leur entreprise. Le dirigeant n’est pas qu’un employé simplement (beaucoup) plus payé que les autres, obéissant aux ordres d’actionnaires anonymes et d’analystes financiers désincarnés aux mains d’un marché invisible. En dirigeant une société humaine il occupe, volens nolens, une place emblématique qui exige son exemplarité. Avoir réduit les dirigeants à de supertechniciens intelligents qui déroulent des méthodes de gestion aussi sophistiquées que désincarnées est un déni des réalités anthropologiques d’une entreprise. Il ne peut y avoir de confiance sans une exemplarité parfaite des dirigeants, qui tient certes au caractère éthique de l’exercice de leur rôle (le sujet a suffisamment été débattu ces dernières années) mais surtout à leur comportement et leurs attitudes.

Comment se fait-il qu’autant de dirigeants considèrent que le management des personnes ne concerne que le DRH ou le manager de terrain ? Comment se fait-il que les questions de management quotidien soient si rarement à l’ordre du jour des comités de direction ? Comment se fait-il que la notion de « management de proximité » soit toujours comprise par les dirigeants comme la mission des managers de terrain mais surtout pas d’eux-mêmes ? Comment se fait-il qu’en matière « humaine », les discours des dirigeants dans les médias ne correspondent pas toujours à ce que l’on observe de leurs comportements dans leurs entreprises ?

Parler d’exemplarité ne concerne pas que la garantie de comportements éthiquement corrects des dirigeants cela renvoie surtout à leurs attitudes et comportements au quotidien dans l’entreprise… ce n’est pas le plus facile.

La quatrième piste concerne le management de proximité. On ne peut recréer de la confiance que dans l’expérience quotidienne du travail et celle-ci est essentiellement relationnelle. Le management de proximité a un rôle majeur pour que ce quotidien vaille la peine de surmonter la défiance. Dans des organisations où l’on s’est pris à croire que la rationalité de process sophistiqués et coûteux et la sous-traitance de la relation managériale à des coachs pouvaient tenir lieu de management, il ne paraît plus évident que le management de proximité soit un domaine sur lequel investir4. Il est vrai aussi que dans l’entreprise aussi bien que dans les syndicats ou le monde associatif, la mission n’attire plus beaucoup. C’est sans doute en « réenchantant5 » le management de proximité, plus qu’en édictant des chartes, que l’on gagnera la bataille de la confiance.

En un mot, c’est en abandonnant cet anonymat confortable que l’entreprise sortira du piège de la défiance illimitée. Aux dirigeants de jouer leur rôle de dirigeant, aux managers à tous les niveaux de remplir leur mission de proximité, à chacun de prendre sa responsabilité vis-à-vis de l’Autre.

  1. Dubois P., Le sabotage dans l’industrie, Calmann-Lévy, 1976
  2. Renaut A., La fin de l’autorité, Paris, Flammarion, 2004.
  3. Thévenet M., Le Plaisir de travailler, éditions d’Organisation, 2000.
  4. Leavitt H., Top Down, Harvard Business School Press, 2005.
  5. Thévenet M., Quand les petits chefs deviendront grands, éditions d’Organisation, 2004.
http://www.constructif.fr/bibliotheque/2005-5/societe-anonyme-a-defiance-illimitee.html?item_id=2636
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