Séverine LÈBRE-BADRÉ

est directrice associée chez Euro RSCG C&O dont elle codirige le centre d’études, Euro RSCG C&O 360.

Yamini BOURRIAUD- KUMAR

est directrice associée chez Euro RSCG C&O dont elle codirige le centre d’études, Euro RSCG C&O 360.

La société de défiance généralisée

En septembre dernier, le groupe Euro RSCG C & O a rendu publiques sous ce titre les conclusions de son enquête auprès d’une centaine de leaders d’opinion sur les nouveaux rapports de force et les enjeux relationnels dans la société française. Séverine Lèbre-Badré et Yamini Bourriaud-Kumar, deux des auteurs de cette enquête conduite sous la direction de Stéphane Fouks, expliquent leur démarche et ses enseignements.

Qu’est-ce qui vous a conduit à mener cette enquête ?

Séverine Lèbre-Badré. Depuis plusieurs années, nous travaillons sur l’interaction entre l’entreprise et son environnement. Nos observations pragmatiques nous ont montré que le rapport entre l’entreprise et ses publics avait beaucoup évolué, y compris dans la communication des sociétés et des marques. Nous avons donc voulu aller plus loin pour trouver les clés de ces évolutions en nous intéressant aux publics leaders d’opinion de l’entreprise. Nous avons imaginé de leur donner la parole et de faire avec eux le point sur leur système relationnel. Nous avons donc lancé notre enquête auprès de personnalités en situation de responsabilité et susceptibles de porter une parole.

Yamini Bourriaud-Kumar. Nous sommes partis de la réalité actuelle, et non pas de la définition de Montesquieu qui distingue l’Exécutif, le Législatif et le Judiciaire. Nous avons choisi d’interroger les représentants de cinq types de pouvoirs : le pouvoir politico-administratif, le pouvoir économico- financier, le pouvoir médiatique, le pouvoir intellectuel et celui de la société civile (syndicats, ONG, associations…).

C’est entre la fin 2003 et le premier semestre 2004 que nous avons mené nos entretiens dans un climat très favorable à notre démarche qui semblait rencontrer les interrogations et les préoccupations de nos interlocuteurs, notamment sur les sujets relatifs à leur rôle et leurs responsabilités au sein de la société.

C’est vous qui avez introduit l’idée de la défiance ?

Y. B.-K. Non, pas du tout, nous n’avions pas d’a priori, pas de postulat de départ. En revanche, à partir de ce qui nous a été confié et décrit, nous avons assez vite formalisé ce concept de défiance généralisée. Il s’est imposé à nous en raison de la très grande convergence des points de vue et des analyses que nous avons recueillis. Nos interlocuteurs évoquaient spontanément la solitude qu’ils vivaient et semblaient détecter au sein des élites françaises. Ils décrivaient des situations de repli caractéristiques de notre époque et assez contradictoires avec les représentations les plus courantes de cette « France du haut », endogamique et microcosmique. Sur fond d’individualisme triomphant, surnageait le sentiment de peur, vécu tous azimuts : peur de soi, peur de l’autre, peur des autres sphères de pouvoir, peur de la société dans ce qu’elle a d’imprévisible et d’aléatoire. Tout cela n’en était pas moins observé avec le recul de l’analyse mettant en lumière une société coincée et marquée par toutes les formes de régressions identitaires, une société violente même, qui évacuait ses tensions grâce à des mécaniques systématisées de « victimisation » et de « bouc-émissairisation ».

S. L.-B. Ce système de défiance généralisée que nous avons souligné révélait bel et bien une société bloquée et fragmentée. Et si la perte de confiance dans les médias ou le pouvoir politique était couramment relevée et illustrée, on n’avait pas imaginé mettre en lumière cette défiance des pouvoirs à l’égard de la société.

Ne serait-ce pas un « accès de déprime» de la part des décideurs ?

S. L.-B. Non, ce n’est pas ce qu’il nous a semblé. Les décideurs que nous avons rencontrés se situaient simplement davantage dans un système critique, tradition française oblige. Mais il a fallu s’interroger sur la très grande cohérence des analyses rassemblées, qui, il est vrai, situaient souvent le constat du côté de la déploration.

Avez-vous mené de semblables études dans le reste du monde ?

S. L.-B. Le groupe Euro RSCG travaille actuellement à un projet d’étude pour comprendre ce qui se passe au niveau européen, notamment sur le plan des valeurs.

Quel est, pour vous, le constat le plus frappant de cette enquête ?

Y. B.-K. Avant tout, l’isolement des pouvoirs et la fin d’un système relationnel : les décideurs que nous avons interrogés se sentent retranchés derrière leurs barricades et considèrent que les autres se tiennent dans la même position. L’entreprise, par exemple, se conçoit comme une forteresse assiégée de toutes parts, aussi bien par les médias que par le pouvoir politique ou judiciaire. Elle tend à chercher à se replier derrière ses murs comme les villes-États du Moyen âge, selon les termes de l’un de nos interviewés !

La coupure est décrite comme générale entre les différentes sphères du pouvoir en France qui ne communiquent plus bien entre elles, nous disant ne même plus parler une même langue ni partager de communes références.

Chaque pouvoir vit-il cela différemment ?

S. L.-B. Oui et non. Tous vivent très fortement la crise du projet collectif. « Nous sommes une Nation, mais nous nous détestons les uns les autres », nous a dit quelqu’un. Le problème est que les valeurs collectives (Liberté, égalité, Fraternité) qui étaient jusqu’à présent les valeurs communes des Français, ne sont plus vécues comme structurantes. Aujourd’hui, les gens se reconnaissent dans des valeurs beaucoup plus individualistes. Regardez ce qui se passe aux élections : on ne vote plus pour un projet collectif mais pour affirmer sa capacité d’expression personnelle ! Cette crise du collectif interroge tous nos interlocuteurs, quel que soit leur « pouvoir d’appartenance ». Quelques-uns tentent d’expliquer ce constat : l’isolement croissant des individus, les retards de la société française dans l’adaptation aux évolutions de l’économie, l’émergence notamment d’une société financière, ou encore un défaut de culture partagée… Dans ces conditions, la responsabilité du leader par rapport à la société ne va plus de soi : il ne sait plus comment l’exercer ni à quelle tribune l’exprimer… Les responsables rencontrés s’interrogent donc tous essentiellement sur la façon de redonner un projet commun à notre pays. Le pouvoir politique, bien sûr, mais aussi le pouvoir économique qui se trouve comme interdit de débat public et pose en permanence la question de la vision, du projet, de la cohérence.

Et le pouvoir médiatique dans tout cela ?

Y. B.-K. Il est reconnu comme un passage obligé. Pourtant, il n’est pas homogène, il est cloisonné, il a une grande difficulté à porter une vision du monde et s’interroge plus que d’autres pouvoirs sur ses responsabilités et sa légitimité. Lui aussi est gêné par cette société de défiance. La montée en puissance du média audiovisuel accentue le divorce entre les élites et les médias qui, selon eux, perdraient leur rôle de producteurs de repères et leur fonction « d’entremise » au profit de leur seule fonction informative…

Quels nouveaux pouvoirs voyez-vous apparaître ?

S. L.-B. Les nouveaux pouvoirs sont à la fois la conséquence de la fragmentation du pouvoir et simple renouvellement de leur forme. Si les politiques sont globalement remis en cause, l’entreprise apparaît comme un lieu de cohérence et de pouvoir. Le pouvoir « du terrain » est également reconnu comme une évolution importante car dans cette société qui perd ses repères, l’échelon de proximité devient rassurant et la politique y retrouve une légitimité. Le pouvoir des médias reste une réalité, avec les limites que nous avons évoquées. Les ONG et les mouvements altermondialistes sont approchés comme des pouvoirs au fond assez orthodoxes dans leur forme, mais leur prise de parole, souvent relayée par Internet, est difficile à aborder pour nos interlocuteurs et cela ne fait qu’accroître le sentiment général de peur à l’égard de la société et de ses mouvements spontanés… Cette fragmentation des pouvoirs se traduit aussi par l’apparition du communautarisme, de « tribus d’appartenance » qui inaugurent un nouveau pouvoir plutôt contestataire, constitué autour de l’individu et de son intérêt particulier du moment, sans cohérence d’ensemble.

Dans votre enquête, vous évoquez des pistes pour « sortir » de la défiance…

S.L.-B. Il s’agit de voies évoquées par les décideurs que nous avons rencontrés. Ils ont conscience de se trouver dans une période de transition, douloureuse mais, ils le souhaitent, passagère, et ils formulent des propositions pour sortir de cette situation.

D’abord, le recours à la médiation et aux réseaux qui permettent de rétablir le lien entre pouvoirs et entre les pouvoirs et la société. Ce ne sont plus les réseaux traditionnels – d’anciens élèves de grandes écoles, par exemple –, perçus comme trop « consanguins » qui sont recherchés, mais de nouveaux réseaux, fondés sur l’idée, l’innovation, le projet commun…

Ensuite, l’accroissement du pouvoir de l’influence. Les leaders d’opinion sont convaincus qu’ils n’exercent pas assez d’influence sur la société car il ne suffit pas d’avoir des idées, il faut aussi être en mesure de les mettre en scène, de les affirmer et surtout de les transmettre.

Enfin, ils estiment nécessaire de redonner un statut et une crédibilité à la parole, mais aussi de savoir recréer un dialogue, en écoutant la parole de l’autre. La parole devient alors une autre voie de médiation…

Comment restaurer la relation et la confiance entre les individus ?

Y. B.-K. Cinq conditions-clés ont émergé de nos entrevues :

La cohérence : dans une ère de doute, il faut être capable de donner un sens à la vision que l’on porte et à l’action que l’on mène. Cette exigence de cohérence est encore plus nécessaire dans une période de transition sans phares ni balises.

La vérité : pour nos interlocuteurs, il devient impératif de parler « vrai » pour restaurer une certaine confiance : faire ce que l’on dit et limiter la parole à ce que l’on fera. C’est ce que l’on dénomme le « capital de parole vraie ».

L’incarnation : le leader doit s’engager personnellement pour porter un projet, lui donner corps, l’assumer et le mener à bien. C’est une condition indispensable pour que les gens s’approprient un projet et puissent y souscrire, mais c’est aussi une prise de risque pour le leader lui-même…

L’équilibre et l’harmonie : le décideur doit prendre en compte l’interdépendance des opinions et apporter en permanence des réponses aux différents publics auxquels il s’adresse en maintenant la cohérence de ces réponses.

La responsabilité : c’est l’exigence qui ressort le plus nettement de nos entretiens. Les leaders suggèrent de sortir d’une culture de la culpabilité, de la « victimisation » pour aller vers une culture de responsabilité. Il ne s’agit pas seulement de responsabilité individuelle mais aussi de coresponsabilité, car il convient d’accepter la réflexion des autres et de développer des logiques participatives et partenariales.

Il y a déjà neuf mois que vous avez dégagé vos conclusions de cette enquête. Qu’avez-vous pu observer depuis ?

S.L.-B. Nous exerçons un métier de vigie qui est au cœur de notre mission de conseil à nos clients. Nous avons pu constater certaines évolutions dans leur demande. L’enquête a permis de formaliser des choses qui étaient latentes chez eux car la notion de défiance était clairement perçue, même si elle n’était pas toujours formalisée par les entreprises et les institutions.

http://www.constructif.fr/bibliotheque/2005-5/la-societe-de-defiance-generalisee.html?item_id=2628
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