L’artisanat dans un monde hypermoderne

La toute petite entreprise (TPE), et notamment l’entreprise artisanale, est-elle en passe de devenir l’une des institutions dominantes d’un capitalisme en voie de rentrer dans ce que l’on appelle, d’un terme ambigu, l’« hypermodernité » ?

La question aurait paru indécente il y a seulement une quinzaine d’années ; mais les statistiques officielles en confirment la pertinence, même si elles sous-évaluent la création des micro-entreprises et autres entreprises unipersonnelles, souvent non déclarées, ou non enregistrées.

Bien entendu, ce « baby firms boom » recèle des tendances contradictoires. Mais, là encore, les chiffres confirment que le niveau de compétitivité ne cesse de s’élever parmi les jeunes entreprises. La mortalité après cinq ans diminue, car les créateurs sont mieux formés, mieux préparés, mieux motivés. Ainsi, une étude récente de la Dares(1) révèle qu’en dix ans, le nombre de diplômés à bac + 2 assurant des fonctions de « dirigeant d’entreprise » est passéà 21 %, soit une augmentation de 11 %.

Surtout, la mutation majeure réside dans le fait que la petite taille n’apparaît plus comme un handicap. Dans la société hypermoderne, elle peut au contraire constituer une garantie de compétitivité : en s’appuyant sur des compétences individualisées, nombre de TPE mènent avec succès des stratégies singulières.

Pour comprendre le sens de cette mutation, un rapide retour en arrière s’impose.

La première génération industrielle de l’ère moderne, au XIXe siècle, instaure le machinisme, la division du travail au sein de l’usine-atelier. Privilégiant l’entreprise familiale, elle est mue par une logique patrimoniale. L’artisanat résistera jusqu’aux années 50, en se fondant sur ses points forts : la proximité, l’immersion dans le monde rural, l’apprentissage communautaire d’un métier. La deuxième génération, qualifiée de « postmoderne » ou « fordiste », prend corps aux états-Unis et en Allemagne à la fin du XIXe siècle. La standardisation, la gestion « scientifique », menée par des managers, débouchent sur des grandes entreprises, soucieuses d’économies d’échelle, de diversification et d’intégration. L’institution de référence est désormais la grande firme managériale.

Dans les années 50, ce qu’on a appelé l’« impératif industriel » entraîne une brutale disparition de nombre de PME et PMI de l’ère moderne. L’urbanisation, la normalisation, les techniques de management postmodernes  suscitent une régression d’une partie de l’artisanat. Seules résistent les TPE fondées sur la proximité (géographique ou relationnelle), sur un savoir-faire plus qu’un savoir, ou simplement protégées par des barrières institutionnelles (exigence d’un diplôme, par exemple).

Durant les « trente glorieuses » (1945-1975), le mot d’ordre fut donc d’atteindre la taille critique, de « croître ou mourir » (« up or out », comme disent les Américains). La petite taille est alors considérée comme synonyme de non-compétitivité, de «sous-dimensionalité».

« Small is beautiful » (1975-1995)

Cependant, dès 1975, s’esquisse la mutation des années 90. Les grandes entreprises poursuivent une stratégie de globalisation et se concentrent toujours davantage. Ce gigantisme va favoriser paradoxalement la montée des petites, puis des toutes petites entreprises. En effet :

les « restructurations » se traduisent par le recours croissant à l’externalisation d’activités. L’hyperfirme, en d’autres termes, repose sur un réseau d’hypofirmes, parfois spécialisées sur des « nanomarchés » étroits, y compris au niveau mondial ;

les vagues de licenciements, plus ou moins organisées, poussent les « exclus » du système salarial à créer leur propre emploi ;

ces petites entreprises ont une assise territoriale souvent forte. On redécouvre l’importance de la proximité géographique pour asseoir un développement international. La « spécialisation flexible » permet d’atteindre un haut niveau de réactivité et une bonne capacité d’innovation : l’exemple le plus connu est celui de l’industrie de la maille dans la région du Prato, constituée d’un réseau de TPE, qui fera la fortune de Benetton. Or, le débouché naturel de ces réseaux se situe hors du district, à l’échelon mondial : on est bien dans une relation forte entre le « local » et le « global ».

En d’autres termes, le renouveau de la petite entreprise s’inscrit dans la perspective d’une mondialisation du capitalisme.

L’hypermodernité (1995-2005), une chance pour l’artisanat ?

Au cours de ces dix dernières années, nous sommes entrés dans l’ère de l’« hyper-modernité », aux dires de divers penseurs. Celle-ci résulterait d’une conjonction, plus que d’une opposition, entre, d’une part, la mondialisation des groupes géants, et, d’autre part, l’ancrage territorial des petites entreprises.

Le consommateur « hypermoderne » est, selon les études de marché, encore plus hédoniste, individualiste, attaché aux marques mondiales. De même, les « hyper-firmes » se regroupent, se heurtent à une concurrence tous azimuts, constituant des« hyperréseaux » mondiaux.

La consommation des produits postmodernes arrivant à saturation, ces firmes ont tenté de s’adapter par une segmentation accrue des marchés. En effet, le consommateur « hypermoderne » éprouve un fort besoin de « distinction », tout en souhaitant être « reconnu » par sa « tribu ». En conséquence, les grands groupes s’appuient de façon croissante sur un réseau de petites entreprises très spécialisées, particulièrement aptes à répondre aux attentes de consommateurs aussi exigeants que volatils. Dans cet esprit, l’ancrage territorial des produits, allié à leur technicité, devient un facteur de distinction, donc de compétitivité de la TPE.

Mais une autre vision de l’hypermodernité se fait jour, que l’on pourrait qualifier d’« altermodernité ». Il s’agit, pour le nouveau consommateur, de dépasser la société dite « de consommation », sans en renier les acquis. Les spécialistes du marketing opposent ainsi l’« alterconsommateur », qui constituerait désormais un quart des acheteurs, à l’« hyperconsommateur », qui n’en ferait plus que 12 %.

L’acte de consommation ne répond plus alors à des valeurs strictement hédonistes. Il se relie désormais à des exigences de responsabilité individuelle et collective. Le nouveau consommateur est réticent aux marques, il recherche, soit des produits normalisés et banalisés à faible prix, soit des produits non ou moins standardisés, plus écologiques, plus durables. Il préfère des produits ayant une « traçabilité », un ancrage territorial.

Il serait erroné d’y voir un phénomène régressif. L’alterconsommateur, appartenant à l’origine aux catégories socioprofessionnelles « supérieures » (plus diplômées), dépense au moins autant que l’hyper, mais il achète différemment et autre chose.

L’hypermodernité a ouvert, au cours de ces dix dernières années, des perspectives nouvelles pour certains profils d’artisan.

Le premier profil correspond à un stéréotype de l’artisan prémoderne. Plutôt isolé, il a monté son entreprise sans grande préparation. Ses connaissances en gestion sont faibles. Il table sur un marché de voisinage, sans chercher à prospecter ou fidéliser sa clientèle. Il n’est guère intégré dans des réseaux. Son affaire répond à un besoin de subsistance (son revenu est comparé à un salaire). Le monde extérieur est souvent perçu comme hostile.

Le deuxième profil, celui de l’artisan  moderne, obéit à une logique patrimoniale. Il souhaite pérenniser son affaire, voire la transmettre à ses enfants. Il est farouchement indépendant, et répugne à la croissance. Il s’agira d’une affaire de famille, dans laquelle l’épouse joue un rôle important.

Les relations avec l’environnement proche peuvent aller jusqu’à l’intégration dans des réseaux professionnels (chambre consulaire, syndicat professionnel, etc.) et sociaux (activités municipales, associatives, etc.) : il peut alors acquérir une « notabilité ». Cependant, son activité et sa notoriété ne dépassent pas la sphère des relations de proximité géographique. Il réalise son chiffre d’affaires et ses achats, pour l’essentiel, sur son territoire.

L’artisan  postmoderne  obéit à une logique managériale, que nous préconisions, sous le vocable de « nouvel artisan », dans un rapport au Commissariat au Plan, en 1987. Il possède des connaissances en gestion plus approfondies : une partie de son temps est consacrée à la relation commerciale, à la prospection de clients et de fournisseurs, ce qui induit de nouvelles formes de proximité, axées sur l’intégration de son activité dans des réseaux productifs plus larges. Il va en effet devoir travailler avec des entreprises plus importantes, voire des filiales d’hyperfirmes, qui peuvent lui imposer des standards de gestion et de performance de type managérial. En conséquence, il doit déléguer des tâches de production à des salariés, et développer un système de contrôle.

Du fait de ses relations d’affaires, l’artisan  managérial  se trouve concerné par l’environnement extraterritorial. Il peut être mis en concurrence avec des entreprises « étrangères ». Lui-même ira chercher des fournisseurs, mais aussi des clients au-delà de son territoire. Mais, surtout, il devient dépendant des stratégies d’hyperfirmes dont le centre de décision sera parfois très lointain.

Cette dépendance aura toutefois des effets paradoxaux. En effet, elle contraint l’entreprise artisanale à renforcer ses domaines de compétence. Si l’artisan en a les capacités – ce qui est le cas d’un nombre croissant d’entre eux – il sera en mesure d’accéder à une position favorable sur son marché, souvent par l’élimination des entreprises plus fragiles, plus vulnérables.

Dès lors, il pourra accroître sa capacité de négociation, voire s’engager, conformément à la logique managériale, dans une stratégie de croissance. Il n’est dès lors pas sûr que l’artisan préserve la maîtrise de son affaire, sauf à démontrer de réelles capacités managériales.

On en arrive ainsi au type hypermoderne de l’artisan « entreprenant ». Les traits les plus saillants de sa personnalité sont les suivants :

d’abord, l’hypermoderne est un nomade, peu attaché à un territoire. Il a voyagé, il a exercé plusieurs métiers. En conséquence, il a une grande ouverture, tant sur le monde que sur « les » mondes économiques et sociaux ;

ensuite, c’est un  self-made man  en ce sens qu’il s’est forgé une personnalité qui lui appartient en propre. En particulier, il a acquis diverses expériences professionnelles, de tous niveaux, qu’il conjugue avec une formation initiale très variée (du CAP au doctorat...) mais aussi, à un degré croissant, continue (stages, diplômes professionalisants, en pleine expansion), non seulement en France, mais à l’étranger (états-Unis notamment) ;

c’est un « visionnaire », doué d’esprit d’entreprise. S’appuyant sur ses compétences idiosyncrasiques, acquises parfois de longue date, il s’efforce de concevoir un produit totalement original, mais – et c’est là sans doute l’essentiel – susceptible de répondre à une demande latente d’une « tribu » de clients potentiels. Ceux-ci peuvent se recruter parmi les « alterconsommateurs » ou les « alterproducteurs »  En d’autres termes, il construit « son » marché, sans chercher à concurrencer directement les activités existantes. Dans cet esprit, il concilie la maîtrise d’un métier, d’un savoir-faire et l’acquisition d’un savoir, non seulement technique, mais gestionnaire ;

c’est un adepte des technologies de l’information et de la communication, un homme de réseaux. Son « marché », extrêmement spécialisé, peut s’étendre à l’échelle mondiale. Il n’en reste pas moins qu’il cherche à bénéficier du fonds de ressources disponibles sur son territoire, au sein duquel il construit son propre réseau personnel. En particulier, il peut chercher à tisser des alliances stratégiques avec d’autres artisans, afin de développer une stratégie collective, pour entreprendre, par exemple, des projets communs notamment au plan international ;

l’hypermoderne ne souhaite pas agrandir son affaire au-delà de ce que lui permet la maîtrise de ses compétences idiosyncrasiques. Plutôt que d’accroître ses revenus par l’augmentation du chiffre d’affaires, il préfère, si la demande augmente, accroître sa marge et les délais (ce qui tend généralement à renforcer la valeur de ses produits).

Au total, cette stratégie n’est évidemment pas sans risques, ce qui est le propre des stratégies entreprenantes :

le risque le plus important est sans nul doute celui de l’imitation par de nouveaux venus. Mais d’aucuns estiment, avec optimisme, que leur compétence est tellement singulière qu’elle exigerait de la part des imitateurs un délai d’apprentissage prohibitif. Néanmoins, si certains se montrent réticents au recrutement de compagnons, ils se révèlent très souvent désireux de former des apprentis à des métiers pour lesquels les centres de formation... et les candidats sont non seulement peu nombreux, mais en voie de quasi-extinction ;

le second risque tient au marché lui-même. L’artisan se réfère à une communauté de clients dont les attentes peuvent évoluer, dont il importe de maintenir la fidélité, pour qu’ils renouvellent leur achat ou suscitent de nouveaux adeptes. Or ces marchés ne sont pas extensibles. Par ailleurs, les modes peuvent évoluer, des techniques nouvelles apparaître. En d’autres termes, la recherche d’une rente de singularité, qui serait permanente, reste davantage du domaine de l’objectif visé que du résultat atteint, pour l’écrasante majorité.

En conclusion, ces « néo-néo-artisans » sont la parfaite illustration de ce que nous avancions en introduction. Ils préfigurent un nouveau type de capitalisme, à côté et complémentaire d’une économie fondée sur des entités géantes. Ces toutes petites entreprises se situent sur des « nanomarchés », qu’elles ont construits sur la base de compétences singulières. Elles répondent aux attentes des hyperconsommateurs, mais aussi, bien souvent, des hypergroupes, avides de puiser dans un vivier de TPE innovantes et en prise avec les mutations mondiales.

C’est pourquoi on trouve tout particulièrement ces artisans singuliers dans les activités axées sur la connaissance (laboratoires), sur la créativité (loisirs, sports, spectacles, artisanat d’art et décoration). Mais ils pénètrent à un degré croissant les activités modernes, voire postmodernes, de l’artisanat : activités « singulières » de l’agro- alimentaire (produits de terroir, restauration), du Bâtiment (architectures nouvelles, bois exotiques, design, etc.).