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Bâtir les services futurs

Maître mot du discours contemporain sur l'entreprise. l'innovation se place au cœur de l' expression des stratégies de développement dans la plupart des secteurs de service explique, exemples a l'appui. Hervé Mathe.

Comme on a pu d'abord l'observer dans la production industrielle, les grandes réussites du XX^e siècle dans les services reposent avant tout sur la « capitalisation de l'innovation ». L'importance majeure de l'innovation dans l'économie n'est évidemment pas un phénomène nouveau. Peter Drucker, dans son ouvrage « Innovation et Entrepreneuriat », publié voici une vingtaine d'années, définissait déjà l'innovation comme « la conception et la réalisation de quelque chose de nouveau, encore inconnu et inexistant, de manière à établir des conditions économiques nouvellesà partir de la combinaison d'éléments anciens, déjà connus et existants, en leur donnant une dimension économique nouvelle. L'innovation constitue alors le lien qui transforme un jeu d'éléments, dont chacun dispose d'une efficacité marginale, en un système intégré puissant ».

Visionnaire en matière de distribution du décor d'intérieur, Ikea a très tôt adopté en Europe une posture d'innovateur dominant en réécrivant de fait les règles du jeu dans la commercialisation du meuble. Instigateur dès le milieu des années 70 de la vague dite des « low cost », Southwest Airlines a révolutionné le transport aérien de passagers aux Etats-Unis et réussi une croissance spectaculairement rapide tout en dévoilant un rentabilité très supérieure à celle de ses concurrents. DoCoMo, opérateur de télécommunications majeur au Japon, a ouvert la voie, dès la fin des années 90, à la consultation interactive au travers des téléphones mobiles de palettes pratiquement illimitées de contenus extrêmement variés, et cela notamment grâce à l'introduction de son concept i-mode.

En ce début de XXI^e siècle, il semble bien que les choses s'accélèrent nettement et que le phénomène s'amplifie. La volonté de stimuler par tous moyens possible la capacité d'innovation s'affirme dans un nombre toujours croissant d'entreprises, quels que soient la taille, le métier de service, ou l'origine géographique. Alors que les technologies disponibles autorisent une dématérialisation grandissante des échanges de services, on assiste simultanément à une débauche d'idées et de propositions originales visant notamment à rapprocher toujours davantage le prestataire de son client. La créativité se manifeste d'abord en termes de formulation d'offres de services inédites. L'innovation gagne également les processus de distribution et de production des services elle se traduit par une transformation des modes d'organisation des firmes comme de l'articulation de leurs partenariats. Enfin, et cela parait très encourageant, de nombreux acteurs dans les services adoptent des postures radicalement nouvelles en matière de responsabilisation sociale.

Une économie du relationnel

Confrontée à une concurrence croissante des compagnies aériennes dites « low cost » et bientôt soumise à l'obligation de partager le réseau ferroviaire avec de nouvelles compagnies, la SNCF doit riposter. Dans l'immédiat, il importe de conquérir des parts de marché sur le segment de la vaste clientèle des 26 à 59 ans ouverte aux loisirs occasionnels et sensible à l'offre aérienne. Pour le moyen terme, l'entreprise doit construire une offre différenciée qui pérennise ses parts de marché. Dès 2006, la réponse s'appellera iDTGV, un périmètre d'offre limité permettant d'expérimenter de nouvelles idées. De nouvelles rames TGV sont ainsi créées qui proposent à des coûts très bas une prestation de voyage étonnamment modernisée.
À bord, l'espace iDzen situé en partie basse des voitures et à l'isolation phonique travaillée se est dédiés aux clients qui recherchent le calme et qui s'engagent à respecter le silence. Dans les parties hautes, l'espace iDzap attire ceux qui veulent se divertir et qui ont accès à quantité de services à la place :jeu, musique et animation.

Six mois avant le lancement du service, une étude qualitative réalisée auprès d'une demi-douzaine de cibles permet de valider le concept. Menée en parallèle, une étude de tendances conduit à consolider la démarche, en s'assurant que le service nouveau répond bien à une évolution de fond des attentes et comportements des clients. Une analyse comportementale en situation d'usage vient compléter le dispositif et révèle des éléments non perçus jusque là. Il apparaît que 80 % des clients iDTGV voyagent seuls, qu'ils aspirent pour la plupart à partager avec d'autres, mais qu'ils n'osent pas le faire. Intitulé iDTGVandCO, un service complémentaire de facilitation de la mise en relation des voyageurs avant et pendant le déplacement au travers d'internet et alors proposé. Constitué en entité commerciale, iDTGV se veut en permanence à l'écoute de ses clients comme de ses collaborateurs. Des enquêtes de satisfaction sont proposées par mail après chaque voyage, et les personnels au contact ont la responsabilité de relayer remarques et suggestions des clients via un extranet.

Nombreuses sont les entreprises de service qui cherchent aujourd'hui à bâtir de la valeur économique nouvelle sur l'innovation dans leur représentation visuelle et architecturale. En 2002, aux Etats-Unis, une série de concessions de Nissan ont fait l'objet d'une reprise physique complète. Ces dernières ont vu leur chiffre d'affaire augmenter de 57 % dans l'année qui a suivi contre 33% en moyenne pour les sites non concernés. Souvent, la reprise du bâti et son réaménagement offrent l'occasion d'introduire des processus de transaction résolument différents, de revoir la mission et l'ergonomie de chaque poste de travail, et surtout de scénariser l'expérience vécue par le client lors de la consommation du service.

Technologie et responsabilité sociale

Aux Etats Unis, Progressive s'est hissée en quinze ans au troisième rang des assureurs automobiles grâce à sa stratégie d'innovation permanente. Aujourd'hui, l'entreprise dépêche sur le lieu de tout accident un expert-régleur qui procède à l'évaluation immédiate des dégâts puis à l'émission sur place du chèque d'indemnisation, sans oublier d'offrir le café ! Cela n'est rendu possible que par l'établissement d'une connexion mobile avec les bases de données centrales ainsi qu'avec les centres de décision mobilisés en cas de situation exceptionnelle. Sur le site Internet de Progressive, les tarifs pratiqués sont systématiquement comparés à ceux des trois concurrents considérés comme majeurs. Enfin, une boite noire peut être installé dans le véhicule de l'assuré afin d'analyser automatiquement l'usage réel et ainsi tarifer l'assurance de manière totalement personnalisée.

En six années d'existence, le groupe américain IAC a constitué une capitalisation de plus de dix milliards de dollars à partir de la déclinaison dans plusieurs secteurs des services d'une vision originale du rôle d'intermédiation dans l'univers Internet. En 2006, ses revenus d'exploitation ont dépassé six milliards de dollars encaissés. IAC a développé ou acquis des enseignes de sites Internet tels que match.com, Lendingtree.com, evite.com, ticketmaster.com, Citysearch.com. et possède, par ailleurs Ask.com, un moteur de recherche sophistiqué. Plus de soixante millions de visiteurs chaque année utilisent l'un des services de IAC, qui se situe désormais en sixième position mondiale des opérateurs Internet juste derrière e-bay. Par exemple, dans les services liés au logement, sa décoration, ses réparations, ses aménagements, etc., l'unité d'IAC intitulé ServiceMagic compte plus de 40,000 prestataires référencés, reçoit plus de deux millions de visiteurs internautes chaque mois, et produit 150,000 demandes d'intervention de prestataires chaque mois. Son succès réside notamment dans la rigueur du processus de qualification et de référencement des artisans et sociétés intervenantes. Ces derniers doivent ainsi s'astreindre à réagir à chaque sollicitation dans le quart d'heure qui suit l'émission de la demande d'intervention.

Lancée par la ville de Lyon en 2005 avec comme prestataire de service Jean-Claude Decaux, l'opération baptisée vélo'v ¹ permet à toute personne munie d'un abonnement ou d'une carte bancaire de louer à la durée une bicyclette pour un prix considéré comme très modique. Rien de bien innovant à première vue si ce n'est dans l'ampleur du dispositif, de son financement et de l'usage intensif de la technologie. Les trois cent stations sont entièrement automatisées et permettent l'emprunt et la restitution des vélos dans n'importe quel point du réseau ainsi que le diagnostic technique des freins, des pneus et de l'éclairage. Cette initiative combine la volonté d'une collectivité locale d'œuvrer dans le sens d'une réduction de la pollution et de la congestion urbaine, l'intérêt d'un opérateur de service privé, et l'attrait de plus en plus marquée de la part du consommateur pour des formules de service originales remplaçant acquisition d'un bien par consommation d'une fonctionnalité.

Les lignes de force de l'innovation

Une lecture attentive des nombreux exemples de reformulation des services et de recomposition des processus de distribution des prestations conduit naturellement à émettre plusieurs propositions. D'abord, les firmes qui tirent le meilleur parti de leur investissement dans l'innovation témoignent d'une compréhension fine des moteurs de changement de la société. Dans ce registre, on notera notamment la montée des besoins sécuritaires des particuliers. Le phénomène se traduit par la multiplication de toutes sortes de produits d'assurance ou assimilé, mais également des services de santé, de formation qualifiante, de certifications diverses et de bien-être. De même, l'appétit pour l'information, le divertissement, et les produits culturels de toute nature, se trouve stimulé par la mise à disposition d'outils très performants pour l'acquisition de ces biens intangibles. Cela donne lieu à l'émergence de véritables secteurs de services inexistant voilà seulement quelques années. Egalement, la prise de conscience par le citoyen des enjeux liés aux différentes formes de développement pour l'avenir de la planète et de ses populations ouvre la possibilité de déployer des services tenus pour respectueux de l'environnement, plus sensibles aux enjeux spécifiques des pays pauvres, facilitant une gestion véritablement responsable des ressources humaines et des partenaires. A bien des égards, il s'agit là de démarches innovantes qui placent l'entreprise de service en situation d'acteur responsable et facilitateur d'un développement économique et social plus harmonieux.

En outre, les consommateurs, comme les organisations réclament une prise en compte toujours plus individualisée de leurs attentes. Cela conduit les firmes de service à façonner des systèmes très flexibles de distribution dits « personnalisée de masse », c'est à dire capables de fournir des réponses perçues comme clairement particulières mais s'appuyant sur une standardisation forte de la « production » en amont à partir de modules élémentaires de service assemblés au plus tard au gré de l'expression de la demande. D'importantes possibilités existent dans la formulation de réponses originales au souci de déléguer de plus en plus de tâches à des acteurs extérieurs. Cette tendance à l'externalisation d'opérations se manifeste aussi bien au niveau des marchés grands publics, avec notamment comme corollaire la multiplication d'incitations fiscales ou autres à la consommation des services à la personne, que sur les marchés professionnels.

Une tendance à la délocalisation

Généralisée dans l'industrie, la tendance à la délocalisation de pans entiers de production vers des zones à coût de main d'œuvre faible s'est significativement accentuée dans les services au cours des dernières années. Ce phénomène appelle aujourd'hui de nombreuses analyses quant à son impact sur l'emploi dans les pays émetteurs, le développement économique dans les pays receveurs et l'évolution des qualifications au plan mondial ². S'il ne fait aucun doute que l'exploitation des possibilités de recomposition des chaînes de valeur au travers de la délocalisation donne lieu à des formules originales, la question de l'impact réel sur la capacité d'innovation de la firme émettrice reste posée. Tout dépend en effet de la façon dont sont établies les relations avec les prestataires délocalisés. Les entreprises les plus avancées travaillent à mettre en lumière les différents rôles stratégiques attachés à chacune des unités délocalisées, à qualifier les processus d'échange vertueux introduits entre donneurs d'ordre et cellules de production en vue de favoriser l'éclosion régulière de solutions créatives. L'objectif est alors de déployer une gestion dynamique des réseaux dans le sens d'un accroissement de valeur partagée.

En multipliant les partenariats, les entreprises de service développent progressivement de véritables concentrations de firmes indépendantes mais concourrant à l'obtention d'objectifs communs. Souvent rendus opérant grâce aux possibilités de la technologie, ces véritables « écosystèmes économiques » tendus vers l'innovation constituent aujourd'hui une composante essentielle des stratégies de croissance des entreprises de service. Comme le note Ron Adner ³, les écosystèmes permettent de créer une valeur ajoutée que nulle firme ne peut réussir à générer seule. Toutefois, le danger est grand qu'une trop grande interdépendance entre acteurs distincts fasse croître la probabilité d'un retard dans le développement ou d'une allocation de ressource insuffisante chez l'un ou l'autre des partenaires.

Comme l'indique chacune des illustrations présentées, la technologie représente, bien évidemment, une ressource essentielle mobilisée pratiquement dans tout projet d'innovation. Toutefois, son rôle diffère selon qu'elle se situe au centre d'un dispositif nouveau dont la valeur réside précisément dans l'exploitation d'une invention scientifique, ou qu'elle se trouve utilisée comme facilitateur d'une démarche dont l'essence est ailleurs. La formidable progression des technologies de l'information et des télécommunications et en particulier l'adoption planétaire du protocole Internet, permet aujourd'hui une mise en relation directe et permanente d'acteurs de toute nature dispersés dans le monde. Les réseaux de communication orale, de transfert de masse d'informations, de diffusion de vidéos, et autres, convergent maintenant dans un sens qui stimule la compétition et fournit quantité d'opportunités pour la création de services encore non imaginés ⁴.

Ajuster la dynamique

L'adoption massive de la téléphonie mobile ainsi que l'élargissement spectaculaire des fonctionnalités des terminaux : photographie et vidéo, scanner, diffuseur de musique, moyens de paiement, etc., modifie considérablement la dynamique des relations à la personne, au commerce et, plus généralement, à la société. De plus, la généralisation des technologies de réseaux permettant la circulation très rapide et à faible coût d'informations, conduit à renforcer la compétitivité de zones géographiques qui, de ce fait, voient leur positionnement économique évoluer rapidement. De nombreuses entreprises de service indiennes ou chinoises se trouvent aujourd'hui en position de concurrencer très directement des compagnies nord américaines ou européennes. De petites entreprises, accédant aux technologies les plus élaborées n'hésitent plus à rentrer en compétition avec de grands groupes. Ainsi, le paysage mondial de l'industrie des services se transforme rapidement.

Il reste à chaque entreprise à mettre en œuvre la dynamique d'innovation qui convient à son corps social en vue de profiter au mieux des multiples opportunités qu'offrent les progrès technologiques, l'émergence des écosystèmes, les possibilités de délocalisation, ainsi que les tendances à la délégation, à la personnalisation ou au souci sécuritaire. Mais l'innovation ne prend véritablement forme que lorsqu'elle débouche sur une création de valeur économique. Aussi créative que puisse être une invention, son exploitation ne produit de la valeur tangible que s'il y a adoption par un marché, modification d'une équation économique, ou amélioration constatée du cadre de vie. La réflexion sur l'éclosion de nouveaux services et de processus plus performants doit donc toujours s'appuyer sur trois principes élémentaires.

• Une valeur ajoutée concrète pour le bénéficiaire de la prestation doit être élaborée et distribuée efficacement.
• L'organisation fournissant le service doit pouvoir en tirer une source d'accroissement de sa richesse.
• La définition de solutions originales doit absolument respectée un certain code de déontologie.

Les technologies disponibles rendent en effet possible la formulation de quantité de prestations nouvelles sans considération pour d'éventuelles dimensions éthique ou de responsabilité sociale elles permettent de traquer les consommateurs dans le plus intime de leur comportement quotidien elles donnent potentiellement à l'encadrement les moyens de contrôler les moindres faits et gestes des personnels. D'un autre coté, la tentation naturelle des pouvoirs publics de réglementer l'exploitation des technologies en vue de restreindre le risque d'un usage préjudiciable pour la société, lorsqu'elle ne s'exprime pas avec discernement et réalisme, peut conduire à dégrader la compétitivité de firmes prometteuses et à pénaliser des entrepreneurs talentueux. Ainsi, la stimulation de l'innovation dans les services doit être enrichie d'une solide réflexion sur le rôle de l'autorité d'incitation et de contrôle, sur les mécanismes de financement propres aux services, sur la responsabilité de l'entrepreneur, ainsi que sur le code des valeurs et engagements qui doit être clairement établi, régulièrement réactualisé et parfaitement respecté.

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