Sommaire N°18

Novembre 2007

Georges RIGAUD

Avant-propos

Le débat d'idées, facteur de progrès pour l'entreprise

Philippe LEMOINE

Savoir où l'on va

Philippe RAYNAUD

L'idée et l'entreprise

Monique CANTO-SPERBER

L'entreprise, philosophie et éthique

Jean-Yves NAUDET

Pas d'entrepreneur sans éthique

Pierre FAYARD

De l'espace et de la tradition

Evelyne JOSLAIN

Les think-tanks, renfort des entreprises américaines

Logement : comment sortir de la crise ?

Michel MOUILLART

Des besoins durablement élevés

Patrick SIMON

Immigration et besoins de logements : une équation inconnue

Patrick De LA MORVONNAIS

La France éclatée

Quelques données chiffrées...

Patrick DOUTRELIGNE

Réorientons l'effort de la collectivité

Xavier EMMANUELLI

"Il faut une grande politique contre l'exclusion"

Frédéric CHASSAGNE

Les états d'âme du "coeur" de la population française

Christine CORBILLE, Gérard LACOSTE

Pénurie et ségrégation en Ile-de-France

Dominique MIGNOT, Louafi BOUZOUINA

Les disparités entre communes augmentent

Franck BOUAZIZ

Une crise de l'offre et de la solvabilité

François ASCHER

Notre démocratie locale est inadaptée

Claire DELPECH, Olivier LANDEL

L'intercommunalité, une bonne échelle

Jean-Claude DRIANT

Les trois enjeux de l'accroissement de l'offre

Bernard REICHEN

Mobilité, intensité, densité : les nouvelles équations de la ville territoire

Olivier PIRON

Du bon usage de la densification

Christine BOUTIN

Un toit pour tous

Marie-Noëlle LIENEMANN

Pour une politique globale cohérente

Christian BAFFY

Les défis du "construire plus et mieux"

Pierre FAYARD

est professeur à l'université de Poitiers.

De l'espace et de la tradition

A travers l'exemple de l'organisation de l'espace, Pierre Fayard montre la force de la tradition en Orient et son impact sur l'entreprise.

La représentation de l'espace et la manière de le vivre, individuellement ou collectivement, ont des conséquences profondes sur l'organisation de l'entreprise. Décider d'instituer des bureaux en open space1 n'aura pas les mêmes effets selon qu'il s'agit d'une entité japonaise, française ou américaine. La culture y joue un rôle prépondérant et, même si c'est affaire de nuances, elles contribuent à la compréhension ou à l'incompréhension, à la performance ou à l'échec. Ce court article se veut un aperçu sur l'influence de la relation à l'espace de façon générale et plus particulièrement en matière de gestion du savoir au Japon.

En Occident, l'appréhension de l'espace part spontanément de la personne. Le bureau est une zone individualisée à partir de laquelle l'action est projetée vers l'ailleurs, vers l'extérieur, alors qu'en Asie la perspective a plutôt tendance à s'initier à partir du global. L'entreprise en temps que partie, cultive sa relation à ce tout qui fonde son existence et auquel elle s'efforce de s'harmoniser. La raison d'être de la partie vient d'une réalité d'ensemble et non d'un " je ", d'un sujet distinct et autonome. Dans cet esprit, les altérations et mutations qui travaillent et modifient le global font l'objet d'attentions prioritaires de la part d'organisations qui s'attachent à développer l'intelligence de ces changements2 pour s'y adapter en conséquence.

Dans la tradition stratégique chinoise3, les qualités des acteurs ne sont ni fixes ni immuables, mais elles dérivent de la relation de ceux-ci à l'espace dans lequel ils se trouvent4. C'est pourquoi il est dit qu'un général ne demande pas la
victoire à ses soldats mais aux conditions dans lesquelles il les place
5 car ce sont elles qui les rendent forts et courageux ou faibles et timorés. Les différentes configurations de l'espace sont sources d'énergies6 particulières. Loin de se traduire en considérations abstraites, ce rapport à l'espace vécu sensiblement par les ressources humaines qui s'y situent et y évoluent, constitue un véritable outil de management.

Routine créative ?

L'originalité de la voie japonaise de la gestion du savoir, plus exactement de la création de connaissance7, découle de ce sens de l'espace. Le fameux modèle SECI8 d'Ikujiro Nonaka a d'abord une dimension spatiale et intersubjective. Lorsque cet auteur parle de routine créative pour qualifier ce processus, il fait référence à la notion de kata, rituel comportemental, qualitativement différent de ce que l'on considère en Occident comme une routine9. Pour rendre compte de cette qualité de l'espace vécu, Nonaka a recours au concept de ba10, que nous proposons de traduire par communauté de connaissance11. Ce qu'il nomme espace partagé en mouvement constitue le creuset d'une connaissance générée au travers des interactions entre les personnes impliquées. Il rassemble, oriente et mémorise les efforts de chacun autour de questions renvoyant à des nécessités opérationnelles d'intelligence, d'adaptation et d'anticipation. Voyons quelques exemples brièvement.

Le publicitaire NTT Mediascope se conçoit comme un prestataire en création de communautés de connaissance (ba) entre ses commanditaires et les clients de ses commanditaires. En révélant et en faisant émerger un intérêt supérieur commun qui les associe, il fait vivre des communautés d'échange12 impliquées dans la production de recommandations et de solutions cogénérées utiles pour tous. Pour le créateur de la Kao Compagnie, société de cosmétiques et de produits d'entretien, le but de l'entreprise n'est pas d'augmenter ses profits ou de prendre des parts de marché à ses concurrents, mais de créer de la connaissance pour ses usagers ! En étudiant les formes et dispositifs stratégiques13 qui concourent à un tel objectif, on comprend rapidement que de la création de connaissance avec les clients découle l'efficacité économique. Savoir avant les autres enrichit la conception et la mise sur le marché de produits adaptés à la demande. Pour Kao, la priorité principale n'est pas la performance économique mais la création de connaissance, dont la première découle.

L'objectif suprême

Sur un modèle à peu près similaire, le groupe pharmaceutique EISAI14 a redéfini profondément sa mission en s'interrogeant sur sa raison d'être : gagner de l'argent, faire de la recherche-développement, augmenter son marché... pour conclure sur une boussole de vie : Human Health Care15. Dès lors, tous les actes de la compagnie servent cet objectif suprême, qui dépasse ses frontières et ses seules ressources. Il se met ainsi en situation de s'adjoindre la collaboration d'un nombre considérable d'acteurs qui retrouvent leur intérêt dans cette finalité supérieure. Dans la pratique, cela se traduit par une implication effective des personnels d'EISAI dans les hôpitaux, auprès des malades, de leurs familles et des associations qui les rassemblent, pour faire tourner le modèle SECI de Nonaka. Annuellement, la performance de chacun au regard des valeurs Human Health Care est évaluée du bas au haut de la pyramide de manière explicite pour tous16.

Dans une époque où la redéfinition de la relation entre global et local suscite autant d'inquiétudes et d'angoisses que d'espoirs, ouvrir un espace de tension créative entre le tout et la partie, comme entre les parties elles-mêmes donne du champ à l'activité. Cette dynamique de l'harmonie fait éclater les limites d'entités qui ne conçoivent le monde qu'à partir du point de vue restreint et exclusif de leur particularité.

Dès lors, l'entreprise ne se pose plus en s'imposant à un environnement ou un marché, mais en se modelant et en épousant des réalités, des tendances, des flux, des demandes, d'où un travail constant d'attention doublé d'une nécessaire sensibilité et flexibilité pour accueillir ce qui est nouveau et s'en vivifier. Cette stratégie créative, faite d'adaptation et de rythme, s'incarne dans des dispositifs et des pratiques interactives transformantes. Ce sens de l'espace propre à la tradition japonaise démontre que le dialogue des cultures n'est pas une vue de l'esprit, mais un processus susceptible d'effets positifs jusque dans la réalité économique.

  1. Espace de travail ouvert et sans cloisons.
  2. Voir le grand classique chinois le I King, ou Livre des changements, selon lequel la seule constante du réel est le changement.
  3. Voir l'autre grand classique chinois : L'art de la guerre de Sun Tzu écrit plus de quatre siècles avant notre ère.
  4. Comprendre et appliquer Sun Tzu.
  5. L'art de la guerre.
  6. Chi en chinois et ki en japonais, cette notion d'énergie est fondamentale pour comprendre l'Asie.
  7. Selon Nonaka.
  8. Processus en boucle qui articule la succession de phases de Socialisation – d'Extériorisation – de Combinaison et d'Intériorisation, à l'issue duquel de nouvelles connaissances s'agrègent et enrichissent des préexistantes jusqu'à ce que cette synthèse soit intégrée par chacun.
  9. On pourrait parler de routine créative dans le cas d'enquêtes policières qui au travers de la reproduction de procédures... finissent par faire se révéler des indices. Au Japon, le kata est un mode d'apprentissage par le corps.
  10. Idéogramme, kanji, signifiant basiquement " place ".
  11. Ou communauté stratégique de connaissance, voir Le réveil du samouraï.
  12. Qui peut aussi être virtuelle.
  13. Notamment son programme ECHO : Echo of Helpful Consumers Opinions, in op. cité supra.
  14. Dans ce processus, Eisai travailla étroitement avec Nonaka et l'une de ses doctorantes Emiko Tsuzuki.
  15. Soins & Santé Humaine.
  16. Nous avons pu constater que ce qui fonctionnait au Japon avait quelque problème à s'adapter dans la branche française du groupe, notamment du fait de la fréquence d'un turn over peu habituel dans l'archipel.
http://www.constructif.fr/bibliotheque/2007-11/de-l-espace-et-de-la-tradition.html?item_id=2824
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