Maintenir au travail les enfants du baby boom
Les premiers enfants du baby boom – cette déferlante
dont les entreprises ont pu bénéficier à partir des
années soixante, en termes quantitatifs et qualitatifs d’offre
de travail – ont aujourd’hui 55 ans. Plus des deux tiers des
salariés de cette génération quittent leur emploi,
ou en sont exclus, avant même l’âge de la retraite. Le
renouvellement de la population active n’étant plus garanti
à la fin de cette décennie, c’est bien cette génération,
nombreuse, qui devra continuer à assurer à la fois la pérennisation
des régimes de retraite et le maintien de la croissance. Cette
situation sans précédent peut être une chance si elle
permet de mettre en œuvre, à tous les niveaux, et notamment
à celui des entreprises, des politiques de gestion des ressources
humaines qui intègrent enfin une gestion prévisionnelle
des âges permettant à toutes les générations
de salariés, y compris les plus vieux, d’exercer leur travail
dans les meilleures conditions possibles.
La situation de la démographie au travail est
maintenant bien connue, du moins sur un plan général : la
France se situe parmi les derniers pays européens en ce qui concerne
le taux d’emploi des salariés de 55 à 59 ans (48%
contre 52% en moyenne européenne), alors qu’elle est au-dessus
du niveau européen pour ceux de 50 à 54 ans (75% contre
70%). Tout se passe comme si une cloison invisible interdisait le maintien
en activité après 55 ans, comme si le salarié devenait
subitement improductif, incapable de se former et de s’adapter, comme
si la seule solution était une préretraite amorçant
une retraite qui sera de plus en plus longue.
Les objectifs européens dans ce domaine sont également
précis : le sommet de Lisbonne en 2000 avait fixé à
70% le taux d’emploi moyen à atteindre en 2010, celui de
Stockholm en 2001 à 50% pour les personnes de plus de 55 ans.
Cela s’inscrit bien évidemment dans les perspectives européennes
de plein emploi de qualité et de formation tout au long de la vie.
Les positions des organisations d’employeurs et
de salariés, enfin, sont maintenant affirmées : les débats
au sein du Conseil économique et social ont permis de dégager
un très large consensus sur la nécessité du maintien
au travail des salariés dits âgés et sur celle d’un
plan d’action national sur le sujet.
Mettre en œuvre une gestion prévisionnelle
des âges
Reste maintenant à sensibiliser et à mobiliser
les entreprises, mais aussi les salariés eux-mêmes. Ce sera
une tâche longue et difficile, car c’est une véritable
culture du départ anticipé qui s’est installée
depuis plus de vingt ans, et sa remise en question doit se concrétiser
dans un délai beaucoup plus court…
De fait, c’est le lourd héritage d’une
gestion de l’emploi par les âges que nous devons prendre en
compte pour le remettre en cause : l’abondance même de la main
d’œuvre du baby boom a pu permettre un traitement de l’emploi
largement quantitatif, reposant sur l’exclusion des plus anciens
et les difficultés d’accès des plus jeunes, le tout
apparemment justifié par le manque d’expérience des
uns et l’obsolescence des compétences des autres.
Cette approche par la négative, par un déroulement
du marché du travail, donc des trajectoires des individus, reposant
sur les insuffisances supposées d’une partie des salariés,
devra être totalement remise en question dans les prochaines années.
Lorsque l’on considère que les ressources propres à
chaque génération sont loin d’être connues et
valorisées, y compris en lien avec la productivité, nous
avons ici un chantier passionnant et indispensable. Le problème
essentiel n’apparaît plus comme étant celui de l’âge,
mais celui du travail et de son enrichissement par une meilleure gestion
des âges.
Même si, comme nous le verrons, des initiatives
au niveau national sont indispensables en termes d’impulsion et d’accompagnement,
l’essentiel est dans l’entreprise, là où il est
possible d’appréhender concrètement la réalité
des métiers et de leur évolution, ainsi que les possibilités
de chaque salarié.
Trois orientations devraient constituer le fil rouge
de cette nouvelle conception de la gestion des ressources humaines, déjà
en œuvre dans un certain nombre
d’entreprises :
- anticiper le vieillissement tout au long de la
carrière, sans attendre que la lassitude au travail s’installe
;
- ne pas segmenter les actions mais appréhender
l’ensemble de la problématique liant âge et emploi
: conditions de travail, formation, santé au travail ;
- mettre en place des stratégies intégrant
à la fois des mesures préventives permettant d’anticiper
le vieillissement, et des mesures correctives pour les salariés
en fin de carrière ayant connu des conditions de travail
difficiles et pour lesquels le départ anticipé reste
une nécessité.
Anticiper le vieillissement
Aborder les changements à opérer pour prendre
en compte les perspectives démographiques dans les entreprises
conduit à poser une question redoutable : pourquoi, dans une période
où l’on est vieux de plus en plus tard, se sent-on, dans le
travail, vieux de plus en plus tôt ? Au-delà de sa formulation,
cette interrogation n’a rien d’une boutade : le « sentiment
de fin de vie professionnelle » (Eléonore Marbot) est une
réalité, précoce, pour de nombreux salariés.
La culture bien intégrée des départs anticipés,
produit ses effets bien avant le moment du départ : voyant leurs
aînés partir en préretraite, les jeunes quinquagénaires
commencent un compte à rebours où leur avenir ne se dessine
déjà plus dans l’entreprise. Cela est aggravé
et alimenté par une gestion non optimisée des dernières
années de la vie professionnelle, voire de ce qu’on appelle
la seconde partie de carrière, à partir de la quarantaine.
Différentes enquêtes montrent en effet que
c’est souvent à partir de 40 ans que les difficultés
au travail commencent vraiment à se manifester. Le changement accéléré
des produits et des services et l’hétérogénéité
croissante de la demande obligent à une gymnastique intellectuelle
que de longues années de travail parfois répétitif
ainsi qu’une formation initiale de plus en plus éloignée
n’ont pas appris à mettre en œuvre. On ne résoudra
pas la démotivation au travail en ciblant uniquement les salariés
dits âgés, ceux qui atteignent 55 ans aujourd’hui et
pour lesquels des formes de départ progressif paraissent souvent
être la meilleure solution, si l’on veut éviter des
départs anticipés massifs.
Connaître et analyser les réalités
Les efforts les plus importants doivent être consacrés
aux salariés à mi-carrière, ne serait-ce que pour
une raison bien simple et pleine de bon sens : cette génération
devra assurer le retournement démographique de la fin de la présente
décennie et il est peu probable, tant pour le maintien des régimes
de retraite que pour la croissance, qu’ils puissent quitter le marché
du travail avant l’heure.
Comment mettre en œuvre une telle politique dont
le caractère principal est l’anticipation ? Notons d’abord
qu’un certain nombre d’accords Cats (cessation anticipée
pour certains travailleurs salariés) associent déjà,
avec l’aide de l’Etat, les départs anticipés à
une gestion prévisionnelle des âges portant précisément
sur cette population à mi-carrière.
La première démarche à effectuer
est bien évidemment d’avoir la connaissance la plus précise
possible des âges, des métiers exercés et de la façon
dont, aux différents âges, les salariés appréhendent
et exercent ces métiers. On ne vieillit pas de la même façon
et au même moment lorsque l’on est cadre, agent de maîtrise
ou opérateur. Trois niveaux d’observation sont à privilégier
: la branche professionnelle, le territoire (région et bassin d’emploi)
et l’entreprise.
L’essentiel, à ce dernier niveau notamment,
est de partir de la collecte, auprès des salariés, d’informations
sur les évolutions qu’ils perçoivent et anticipent
dans leurs propres métiers. Cela doit permettre, en complément
de travaux plus quantitatifs (pyramides des âges…), d’analyser
les liens entre le vieillissement et le travail, de prévoir des
aménagements mais aussi de faciliter la transmission des compétences
entre générations.
Une aide méthodologique est indispensable pour
les petites et moyennes entreprises, en sachant qu’un regroupement
des réflexions et des moyens est judicieux dans le cadre de la
branche ou de la zone d’emploi. La mise en place ou la réactualisation
des CEP (contrats d’études prospectives) devraient systématiquement
intégrer cette démarche d’observation.
Placer le travail au cœur des changements
Cette meilleure connaissance des métiers et des
aptitudes des salariés en fonction de leur âge doit permettre,
par l’analyse concrète des situations de travail, d’engager
des politiques d’organisation du travail et de ses conditions qui
prennent en compte, de manière anticipée, le vieillissement.
Les salariés âgés ne travaillent pas moins mais différemment
des plus jeunes, ils mettent en place des stratégies individuelles
leur permettant de rester performants à leur poste de travail.
Cette volonté de travailler autrement, de pouvoir bénéficier
de marges de manœuvre, n’est que rarement prise en compte. En
effet, les compétences réelles des « vieux »
salariés sont sous-estimées ou méconnues parce que
ne pouvant s’exercer à cause d’une organisation du travail
où la dimension de l’âge est ignorée.
En partant du principe, et du constat, que les conditions
de travail peuvent aggraver les déclins liés à l’âge
ou les éviter, les améliorer est un facteur essentiel de
maintien des salariés vieillissants, mais permet aussi d’empêcher
la dégradation progressive de la santé des plus jeunes.
Cela nécessite d’associer les salariés eux-mêmes
à la conception des postes et de l’organisation du travail.
Une meilleure adéquation entre l’âge et le travail doit
bien évidemment intégrer, si l’on veut éviter
la mise en place d’« emplois-vieux » et leur stigmatisation,
le développement de la complémentarité entre générations
dans les collectifs de travail.
Refonder la formation
L’exclusion progressive des salariés âgés
du marché du travail repose également sur leur insuffisante
participation aux actions de formation. Celles-ci concernent très
peu les personnes de plus de 45 ans, et les concernent d’autant moins
qu’elles sont sorties de l’école très jeunes et
ont un niveau de qualification peu élevé. Nous avons ici
la conjonction de trois résistances.
- Celle des salariés qui se considèrent
souvent comme trop vieux, ou trop expérimentés, pour
apprendre, et qui assimilent la formation à un retour à
l’école.
- Celle des employeurs qui considèrent parfois
qu’un tel investissement, pour un salarié en fin de
carrière, n’est plus rentable, et qui doutent de la
capacité de ces mêmes salariés à se former.
- Celle d’une majeure partie des organismes
de formation qui ne font pas l’effort, souvent faute de demande,
d’adapter leur ingénierie pédagogique aux réalités
des âges.
Pour surmonter de telles pesanteurs, la question du rapport
entre l’âge et la formation doit être posée sous
deux angles indissociables :
- celui de l’accès à la formation
à tout âge, en lien avec les opportunités de
progression professionnelle ;
- celui de la contribution des seniors à la
transmission des savoirs qu’ils ont acquis par l’expérience.
Cette approche permet d’éviter de focaliser
sur les seuls salariés âgés et sur leurs insuffisances
réelles ou supposées. Au moment où la validation
des acquis de l’expérience entre dans les faits, cette population
ne peut être, a priori, considérée comme déficitaire
en savoirs. Les compétences acquises par l’expérience
des plus anciens sont complémentaires des savoirs plus théoriques
des plus jeunes. C’est dans ce cadre que les actions de formation
devraient être envisagées, à partir de ce que les
uns et les autres peuvent apporter à l’entreprise et à
l’épanouissement personnel de chacun.
Elargir les recrutements
Le vieillissement de la population salariée aura
également des conséquences importantes sur les politiques
de recrutement, notamment dans certains secteurs comme le Bâtiment
et les Travaux publics où la Dares (Direction de l’animation,
de la recherche, des études et des statistiques du ministère
des Affaires sociales), après avoir constaté une baisse
du nombre d’emplois de 1990 à 2000, prévoit une augmentation
d’ici à la fin de cette décennie. Trois éléments
doivent être pris en compte :
- une diminution croissante des jeunes entrant sur
le marché du travail ;
- une accélération des départs
en retraite ;
- une élévation de la moyenne d’âge
des personnes recherchant un emploi, reflet de celle des salariés.
Les tensions déjà existantes sur le marché
du travail risquent fort de se développer, et ce d’autant
plus que la conjoncture économique retrouverait son dynamisme.
Certaines régions dont la démographie a déjà
anticipé ce vieillissement auront des difficultés à
assurer leur avenir si nous restons sur un taux d’emploi moyen qui
reste faible (62% de la population de 15 à 64 ans), avec, comme
nous l’avons vu, un effondrement après 55 ans.
Favoriser les trajectoires professionnelles
En même temps que se mettront en place des actions
permettant le maintien dans l’emploi des salariés dits âgés,
devront donc être envisagées des politiques visant à
l’élargissement des recrutements : la féminisation
accrue d’un plus grand nombre d’emplois, l’augmentation
du nombre de formations en alternance, à tous les âges, le
retour sur le marché du travail des chômeurs de plus de 50
ans comme le développement de formes innovantes d’emplois
(groupements d’employeurs, emplois à temps partagé)
apparaissent comme des priorités pour répondre aux enjeux
démographiques… comme à la nécessité
de restaurer la cohésion sociale.
Réconcilier, lorsque cela est nécessaire,
les salariés avec le travail, et assurer leur motivation jusqu’au
moment du départ en retraite, apparaît donc bien comme le
principal enjeu posé aux entreprises pour ces prochaines années.
Les différents leviers énumérés ci-dessus
et qui peuvent répondre à ce défi convergent vers
une notion globale qui est celle de la trajectoire professionnelle. Celle-ci,
menée par le salarié, dans et avec l’aide de son environnement
professionnel, doit lui permettre d’entretenir son employabilité
et, pour ce faire, de lier travail, acquisition et reconnaissance de compétences,
mobilité professionnelle, formation. Un travail répétitif
pendant de longues années et une absence de formation aboutissent
nécessairement à un désir de départ avant
l’heure. C’est pourquoi il importe de mettre en place les moyens
de mieux gérer ces trajectoires professionnelles.
Des initiatives d’entreprises sont déjà
en cours en ce sens, dans le cadre de politiques globales de gestion prévisionnelle
des âges : certaines ont commencé à expérimenter
des bilans pour leurs personnels à des phases-clés de leur
vie professionnelle (par exemple tous les dix ans) afin de les aider à
anticiper des changements professionnels tout en les sécurisant.
De fait, le minimum envisageable dans ce cadre serait
un bilan à mi-carrière, un droit du salarié autour
de la quarantaine, lui permettant d’envisager sa seconde partie de
carrière autrement que comme l’inéluctable glissement
vers la préretraite.
Assurer les transitions
Dans le cadre de la mise en œuvre de ces trajectoires
professionnelles, les phases de transition jouent un rôle essentiel
: périodes de bilans, périodes de formation, périodes
d’élaboration de choix professionnels, elles permettent précisément
au salarié d’adapter son projet à l’environnement
économique. Elles lui permettent aussi des moments de « respiration
» facilitant son maintien en activité.
Plus spécifiquement, il est une transition que
les entreprises devraient davantage développer : il s’agit
de la transition de l’activité salariée à la
retraite. Aujourd’hui, ce passage, que ce soit à 55 ou à
60 ans, est brutal. Il est parfois catastrophique, en termes de santé,
pour ceux qui partent, même s’ils l’avaient demandé
; il est souvent préjudiciable à l’avenir de l’entreprise,
qui perd du jour au lendemain une partie de sa mémoire vivante
et de ses compétences sans que la transmission ait été
assurée. Des départs progressifs, pour lesquels il existe
des dispositifs publics, permettent d’éviter ces écueils.
Ils donnent la possibilité aux salariés concernés
d’exercer un travail moins intensif et permettent de faire partager
leur expérience tout en préparant leurs futures activités.
Engager un plan national d’action
Sur tous les thèmes que nous avons énumérés
ci-dessus, des expérimentations sont en cours, à l’initiative
de territoires, d’entreprises ou de secteurs professionnels. Le programme
« Ages et travail », initié dans le cadre du projet
européen « Equal » par la Fédération
française du Bâtiment et l’Afpa entre dans cette logique.
A l’exemple d’autres pays européens
comme la Finlande, il serait maintenant nécessaire, à la
fois pour capitaliser les actions en cours et pour donner l’impulsion
que mérite cette question, d’engager un plan d’action
national, associant l’Etat, les organisations d’employeurs et
de salariés, et les conseils régionaux. Des propositions
ont été faites en ce sens, rappelons-le, tant par le Conseil
d’orientation des retraites que par le Conseil économique
et social.
Il nous reste peu de temps avant le retournement démographique
de la fin de cette décennie, et le délai est encore plus
court pour certaines régions et certaines professions. Il nous
reste juste le temps de mettre en place les moyens d’assumer cette
échéance, d’autant qu’ils apparaissent comme allant
à contre-courant d’une culture dominante, celle des départs
anticipés.
Il serait dommage que les débats, négociations
et décisions nécessaires et à venir sur les retraites
occultent le thème de la gestion des âges au travail. A quoi
servirait une réforme des retraites dans un contexte où
perdureraient des départs anticipés massifs ?
Les entreprises, comme d’ailleurs les administrations,
ont donc une immense responsabilité, celle de réhabiliter
les salariés dits âgés. Ceux-ci constituent souvent
aujourd’hui la dernière ressource à laquelle on fait
appel, et la première dont on fait l’économie, et ce
quel que soit le niveau de qualification ou de responsabilité.
Nous savons qu’une amélioration ne découlera pas automatiquement
d’un changement de conjoncture, ni des évolutions démographiques,
ni même des pénuries prévisibles de compétences.
A la conjonction d’aides et de moyens, engagés de façon
consensuelle pour faciliter les départs anticipés, devrait
être substituée la même conjonction, avec un objectif
totalement opposé.
Les perspectives démographiques peuvent permettre
de relancer des débats et d’impulser des initiatives sur des
sujets aussi importants que le travail et la formation. Ce ne sera pas
le moindre de leur mérite.
Bibliographie
- Age et travail, Conseil d’orientation des retraites, La Documentation française, Paris 2001
- Le destin des générations, Louis Chauvel, PUF, Paris, 1998
- Les difficultés de recrutement en période de chômage, Arnaud Du Crest, L’Harmattan, Paris, 2001
- Les temps de la vie. Emploi et retraite, Xavier Gaullier, Editions Esprit, 1999
- Incertitudes et perspectives de la fin de carrière, Anne-Marie Guillemard, in Taddei Dominique, Retraites choisies et progressives, Rapport du CAE, La Documentation française, Paris, 2000
- Le sentiment de fin de vie professionnelle chez les plus de cinquante ans, Eléronore Marbot, Thèse de doctorat, Université d’Aix-Marseille, 2001
- Plein emploi, Rapport du CAE, Jean Pisani-Ferry, La Documentation française, Paris 2000
- Travail et vieillissement, quelles perspectives d’emploi et de formation ?, Paul Sentelmann, in Problèmes Economiques et Sociaux n°873, La Documentation française, 2002
- Au-delà de l’emploi, Alain Suppiot, Flammarion, 1999
- Retraites choisies et progressives, Dominique Taddei, Rapport du CAE, La Documentation française, Paris, 2000
- Prospectives des métiers à l’horizon 2010 : une approche par famille professionnelle, Agnès Topiol, Contribution au groupe « Prospective des métiers et qualification » du Commissariat général du plan, Dares, juin 2001
- Vieillissement démographique et activités de travail, Serge Volkoff, Anne-Françoise Molinié, Annie Jolivet, Efficaces à tout âge ?, Centre d’Etudes de l’Emploi, n°16, 2000
http://www.constructif.fr/bibliotheque/2002-11/maintenir-au-travail-les-enfants-du-baby-boom.html?item_id=2442
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