Sommaire N°28

Février 2011

Jean-Pierre ROCHE

Avant-propos

Les nouvelles frontières du « low cost »

Emmanuel COMBE

Cinq idées reçues sur le « low cost »

Flavien NEUVY

« Low cost », le luxe des pays riches ?

Gérard MERMET

Le « low cost » à tout prix ?

Pierre DELVAL

Crime-contrefaçon : les dangers des produits « bon marché »

Olivier RAZEMON

Dans l'aérien, la réussite d'un modèle

Philippe MOATI

« Le hard discount est durablement installé dans le paysage »

PIERRE CHEMILLIER, Georges MERCADAL

Logement à bas coût : une volonté politique des années 1950-1970

Anne LACATON, Jean-Philippe VASSAL

L'économie, vecteur de libertés

Yves LAFFOUCRIÈRE

« Nous devrons diversifier nos modes de production »

Éric CLAIREFOND

Les atouts du processus industriel

Guilhem DUPUY

Industrialisation du bâtiment : quelles limites ?

Julien DAMON

Le logement « low cost » pour les plus défavorisés ?

L'Union européenne dans une mauvaise passe ?

Jean-Dominique GIULIANI

L'Europe en perpétuelle mutation

Michael STÜRMER

La troisième chance de l'Europe

VO

Kurt VOLKER

Ne donnons pas l'Europe perdante !

VO

Jean PISANI-FERRY

Zone euro : l'épreuve des crises de la périphérie

Michel AGLIETTA

Pour une gouvernance renouvelée de la zone euro

Vincent DESPORTES

L'Europe de la défense, un impératif absolu

Pierre HASSNER

Renationalisation : où va-t-on ?

Jean-Marc HUISSOUD

Les conditions de l'Europe politique

Fabienne PERALDI-LENEUF

La normalisation, alternative à la réglementation ?

Web

Daniel VERNET

Vers une Europe fédérale ?

© Maxime Massole

Olivier RAZEMON

Journaliste

Dans l'aérien, la réussite d'un modèle

Cela fait quinze ans que l'on annonce l'échec des compagnies aériennes « low cost ». Et pourtant, leur succès ne s'est jamais démenti. Basé sur un unique critère, l'économie des coûts, le modèle semble se généraliser.

Un billet d'avion pour le prix d'une chemise achetée dans une boutique milanaise, d'un déjeuner d'affaires à Cracovie ou d'une bonne bouteille rapportée de Porto. Cette comparaison, impensable il y a vingt ans, fait désormais partie du quotidien des Européens. L'apparition des vols « low cost » a modifié la manière d'envisager un voyage. La première compagnie à bas coût, Southwest Airlines, est née au Texas au début des années 1970. Un homme d'affaires et son avocat décident de se lancer dans l'aérien. Pour concurrencer les entreprises établies, il leur faut un argument implacable, le prix. Rien de plus simple, songent-ils. Il suffit de réduire les coûts des prestations qui grèvent habituellement le chiffre d'affaires d'une compagnie.

Leur entreprise ne dépensera que le strict nécessaire. Elle ne fera voler qu'un seul type d'avion, un Boeing 737, réduisant ainsi les frais de formation et de maintenance. Dans la même logique, la compagnie multipliera les rotations quotidiennes afin de ne pas laisser un appareil trop longtemps inutilisé et délaissera les coûteux intermédiaires que sont les agents de voyages. Les passagers ne sont pas épargnés. Le service est limité au strict minimum, le placement dans l'appareil supprimé, et les prestations accessoires, repas et boissons servis en vol, sont facturées.

Chasser les coûts

Le fonctionnement inventé par Southwest Airlines, reproduit plus tard par easyJet, Vueling ou Ryanair en Europe, consiste donc en premier lieu à faire la chasse aux coûts. Au fond, ces nouveaux venus ne doivent pas tant leur succès à l'invention d'un modèle économique inédit qu'à l'incapacité des compagnies classiques de regarder à la dépense.

Vitrines nationales bénéficiant d'un prestige lié à leur secteur d'activité, les transporteurs traditionnels ont longtemps échappé à la libre concurrence qui régit en principe un marché économique. Une compagnie nationale continue notamment de disposer, dans les principaux aéroports de son pays d'origine, d'avantages non négligeables, tels que l'usage des terminaux les mieux placés, par exemple. Une major emploie de nombreux salariés, parfois plus qu'il n'en faut pour faire fonctionner l'entreprise. Jean-Louis Baroux, fondateur du Cannes Airlines Forum, président d'APG, un réseau de services commerciaux aux compagnies, et auteur d'un ouvrage sur le sujet 1, se montre particulièrement sévère. Ce spécialiste dénonce l'impéritie du transport traditionnel, incapable de servir convenablement ses clients, d'engranger des bénéfices et encore moins de se remettre en question : « Leur unique objectif consiste à satisfaire leur propre personnel. À l'intérieur des compagnies, chacun est conscient de travailler dans un secteur à part, à commencer par les seigneurs que sont les commandants de bord ».

Les « low cost » ont su profiter de l'opportunité. Non contentes de proposer des tarifs avantageux, elles renouvellent les techniques de marketing. La publicité utilise massivement Internet et s'affiche sur le flanc des véhicules urbains. Avant de déposer son bilan, en 2009, la slovaque SkyEurope s'était fait connaître en imprimant le visage du mannequin Adriana Karembeu sur la carlingue de ses avions. easyJet s'est essayée au street marketing, comme ce jour de septembre 2009 sur le parvis de la Défense. Sous un ciel azur, un petit ballon dirigeable aux couleurs de la compagnie largue un millier d'avions en papier. Parmi ces feuilles volantes se cache une vingtaine de bons donnant droit à un aller-retour pour deux personnes, le choix de la destination étant laissé au gagnant. Objectif visé par la compagnie : la clientèle d'entreprise, encore peu réceptive aux sirènes du vol à bas coût.

Les « low cost » impriment leur style. Vêtu de tee-shirts seyants aux couleurs vives, le personnel de bord se distingue de cette rigueur quasi militaire jadis véhiculée par les uniformes des compagnies nationales. Les clients apprécient, notamment ceux que l'on appelle les « easy-clubbers », qui changent chaque week-end de capitale. Les tarifs présentent l'avantage de la simplicité. Le prix indiqué vaut pour un aller simple, ce qui paraît une évidence aujourd'hui, mais semblait impossible il y a encore quinze ans. Il n'est plus nécessaire de disséquer les ordinateurs complexes d'une agence de voyages pour organiser un rendez-vous professionnel à Munich après avoir passé un week-end à Londres et avant de rentrer chez soi à Lyon.

Toutes les prestations annexes, en revanche, sont facturées, de l'enregistrement d'un bagage à l'assurance contre l'annulation en passant par l'achat du billet par carte bancaire. Et tant pis pour le passager s'il lui est impossible de se passer de l'un de ces services. L'essentiel, pour lui, est que le coût final reste inférieur à celui d'un vol sur une compagnie généraliste. « Si le consommateur recourt aux "low cost", c'est pour trois raisons : le prix, le prix et le prix », déclare avec un sourire Olivier Fainsilber, consultant au cabinet Oliver Wyman. L'argument, qui a d'abord séduit les particuliers, gagne bientôt les entreprises, enchantées de trouver là une possibilité de réduire leurs coûts.

Un succès mondial... et quelques échecs

Le modèle a conquis l'ensemble de la planète. On compte dans le monde 200 compagnies « low cost », sur les 900 entreprises existantes. Leur chiffre d'affaires dépasse désormais, à l'échelle mondiale, 46 milliards de dollars, soit le dixième du revenu total du secteur aérien, selon le classement annuel publié par le magazine Airline Business (août 2010). Aux États-Unis, où opère une dizaine de compagnies à bas coût, Southwest Airlines est désormais le septième acteur. En Europe, Ryanair et easyJet occupent respectivement les huitième et neuvième places. Au Brésil, la Gol, héritière de la nationale Varig, menace les positions de la Tam. En une ou deux décennies à peine, les « low cost » ont partout réussi à trouver leur marché, celui des vols de moins de trois heures, la plupart du temps sur le territoire du même continent. Et pour les longs courriers ? « Ça viendra », assure Jean-Louis Baroux, qui observe la compagnie malaise Air Asia proposer « des vols entre Orly et Kuala Lumpur à 1 200 euros en classe affaires, avec le même siège et le même service que les compagnies classiques ».

Le succès n'a pas empêché quelques échecs retentissants. Outre SkyEurope, plusieurs « low cost » ont dû mettre la clé sous la porte ces dernières années. La plupart du temps, il s'agit d'entreprises créées par des hommes d'affaires fascinés par l'avion mais peu expérimentés. « Le transport aérien est une source de pouvoir. Posséder une compagnie aérienne, c'est comme être propriétaire d'un journal ou d'une chaîne de télévision », affirme encore Jean-Louis Baroux dans son ouvrage.

Pression sur les aéroports

Diriger une « low cost », c'est un vrai métier. Michael O'Leary, le bouillant patron de l'irlandaise Ryanair, doit sa réussite à un mélange d'audace, de déclarations politiquement incorrectes qui assurent sa renommée et, surtout, à une logique économique implacable. La compagnie exerce ainsi une pression inédite sur les aéroports. Plutôt que faire atterrir ses avions dans les grandes villes, le transporteur privilégie les petites plates-formes, parfois situées dans des régions reculées. L'intérêt est multiple. Les frais exigés par les gestionnaires de ces aéroports sont inférieurs et les pistes moins encombrées, ce qui permet de faire redécoller un avion vingt minutes à peine après son atterrissage. En outre, l'arrivée régulière de milliers de passagers modifie l'économie locale. Le tourisme se développe, des habitants s'installent, des villages renaissent. Les autorités de Bergerac (Dordogne) se félicitent tous les jours des liaisons entretenues par Ryanair, mais aussi par la britannique Flybe, avec Londres, Southampton ou Liverpool.

Conscients de l'avantage que procure une liaison aérienne à une région, Ryanair a décidé de facturer ce service. La compagnie réclame aux aéroports une ristourne proportionnelle au nombre de passagers acheminés. De peur de voir la manne leur échapper, les plates-formes acceptent. Les concurrents, à commencer par Air France, parlent d'aides illégales et invoquent le chantage. Mais ne s'agit-il pas tout simplement de commerce ? C'est en tout cas ainsi que l'entend Ryanair, qui dénonce de son côté les aides dont bénéficie Air France dans les grands aéroports.

La contre-attaque des majors

Les compagnies traditionnelles n'entendent pas se laisser faire. Dans un premier temps, elles ont négligé cette nouvelle concurrence, ne voyant dans les passagers de « low cost » qu'une clientèle de jeunes à faible pouvoir d'achat. Mais, face au succès croissant des vols pas chers, il a bien fallu se battre. Les majors ont rajeuni leur marketing, simplifié leur communication, proposé des allers simples et plus seulement des allers-retours, et insisté, auprès de la clientèle, sur leurs deux principaux atouts.

La fidélité, d'abord. Cherchant à conserver leurs clients, les transporteurs inventent des programmes alléchants mais complexes permettant aux habitués des voyages d'affaires de bénéficier, pour leur usage personnel, de prestations gratuites. La flexibilité, ensuite. Le client d'une compagnie classique peut, sous certaines conditions, modifier la date et l'heure de son départ. Les transporteurs disposent en effet de nombreux vols quotidiens pour la même destination, là où les « low cost » doivent se contenter de six ou sept rotations au maximum, et pas toujours aux meilleurs horaires.

Pourtant, rien n'y fait : le bas coût continue inexorablement à grignoter des parts de marché. La crise que traversent les compagnies classiques, avivée à chaque événement affectant le transport aérien : attentat, hausse du carburant, krach financier ou éruption d'un volcan en Islande, n'en finit pas de peser sur les comptes. Il faut encore réduire les coûts. La productivité des salariés, notamment des pilotes, est augmentée, les avions demeurent moins longtemps au sol. Des fusions sont engagées, à l'exemple d'Air France et KLM ou d'Iberia et British Airways. Certaines prestations, comme les en-cas servis sur les vols courts, sont supprimées. La qualité du service se dégrade progressivement. Les couverts en métal, distribués aux passagers jusqu'au 11 septembre 2001, n'ont jamais fait leur réapparition en vol, la sacro-sainte sécurité fournissant aux compagnies un excellent prétexte pour renoncer à une dépense.

Des modèles qui fusionnent ?

Les majors auraient-elles emprunté leurs recettes aux « low cost » ? On serait tenté de le croire, d'autant que les compagnies à bas coût marchent sur les plates-bandes de leurs concurrentes. EasyJet a ainsi annoncé en décembre 2010 que les passagers pourraient désormais, à condition d'avoir acheté un billet un peu plus cher, changer leur vol jusqu'à deux heures avant le départ prévu. Malgré la mise en place de cette optionalité, « les deux modèles demeurent très différents », assure Olivier Fainsilber, au cabinet Oliver Wyman. « Les compagnies généralistes offrent une plus grande souplesse, grâce à leurs vols quotidiens plus nombreux, ajoute-t-il. En outre, l'optionalité se heurte à la religion du modèle "low cost", qui interdit la complexité. »

Pour Jean-Louis Baroux, en revanche, le rapprochement des deux modèles ne fait aucun doute. Ce n'est, à l'écouter, qu'une question de temps. « Les classiques disposent de davantage de vols quotidiens, car elles contrôlent encore les aéroports », assure-t-il.

Qu'il remporte une victoire totale ou se contente de demeurer une niche profitable, l'étalon « low cost » aura imprimé sa marque à un secteur autrefois fortement régulé et dominé par l'emprise étatique. Il aura aussi contribué à démocratiser le voyage. Pour le meilleur, permettant aux classes moyennes de découvrir des lieux et de profiter de loisirs jusque-là réservés à l'élite socioculturelle. Pour le pire aussi. Car les compagnies « low cost » génèrent des déplacements pas toujours utiles, parfois superflus, favorisent les longs trajets motorisés entre les lieux de vie et les aéroports éloignés, et contribuent à l'étalement urbain qui ne manque jamais de se développer aux alentours des plates-formes aéroportuaires.

  1. Compagnies aériennes, la faillite d'un modèle, Éditions de l'Archipel, 2010.
http://www.constructif.fr/bibliotheque/2011-2/dans-l-aerien-la-reussite-d-un-modele.html?item_id=3082
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