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Regards sur le management dans le bâtiment

Il n’y a pas d’école de management du bâtiment, mais le bâtiment est lui-même une école de management. Les pratiques et les philosophies, dans le secteur, présentent des différences, des nuances et des points communs. L’ensemble permet en tout cas, comme le montrent quelques illustrations, de la performance et de l’innovation.

Le management est-il différent dans le bâtiment ? En quoi se singularise-t-il ? La réponse n’est pas évidente. Entraîner, former, évaluer, motiver les hommes (et, bien entendu, les femmes), voilà des actions qui revêtent certains traits particuliers dans ce secteur d’activité. Il n’est pourtant pas évident de les distinguer. D’abord parce que le bâtiment est si large et si divers que tous les types de management peuvent s’y retrouver.

Si le management dans le bâtiment recouvre toutes les facettes que peuvent contenir le mot et le verbe manager, il résulte probablement lui-même d’une alchimie particulière entre les bras, les cerveaux et les coeurs. Le monde de l’entreprise, tous secteurs confondus, vit, en effet, la troisième étape historique de ses ressources humaines ¹. Pendant longtemps, il lui a fallu d’abord des bras. Depuis un siècle et demi, elle a de plus en plus produit avec des cerveaux.

Demain, elle travaillera surtout avec des coeurs. La capacité à travailler avec les autres devient centrale. C’est un formidable défi pour les entreprises. Elles savaient repérer les bras à l’oeil nu. Elles détectaient les cerveaux sur la base des qualifications techniques, en s’appuyant à la fois sur l’expérience et sur la certification des savoirs qu’est le diplôme scolaire ou universitaire. Or les diplômes, aussi prestigieux puissent-ils être, ne disent rien ou presque de la capacité de leurs détenteurs à travailler avec d’autres, à mener des équipes, à conduire des projets.

Le bâtiment a et aura toujours besoin de bras, de cerveaux et de coeurs. Les chantiers réussis reposent sur la composition équilibrée entre ces organes. Dans cette logique organique, le secteur du bâtiment est, à bien des égards, exemplaire. C’est ce que montrent quelques regards sur le management dans le bâtiment, avec les contributions d’entrepreneurs du secteur.

Le management par l’autonomie

Créée en 1932 et employant 80 salariés, la société Largier Technologie, spécialiste des lots techniques du bâtiment, est implantée sur un axe Ardèche-Hérault avec cinq agences. Elle a engagé, il y a une dizaine d’années, une profonde réorganisation en découpant son organisation en équipes (10 à 15 personnes) en totale autonomie. Les prérogatives de chaque équipe sont totales et concernent toutes les fonctions de l’entreprise. La société a intégré ces dernières années plusieurs sociétés pour former le groupe Hythlodée, qui emploie désormais 220 personnes pour un chiffre d’affaires de 22 millions d’euros.

L’autonomie d’une équipe passe par un préalable essentiel : celui de l’autonomie des personnes qui la composent. L’autonomie, loin d’être synonyme d’anarchie, vise à permettre à chaque individu d’exercer son jugement, de prendre des initiatives et de contribuer activement. Cependant, ce droit est inextricablement lié au devoir de prendre en compte les conséquences de ses actions. Ces deux faces d’une même pièce ne sont pas à considérer de façon statique mais comme évoluant de manière dynamique dans le temps et dans l’environnement dans lequel on se trouve. La logique du don (Marcel Mauss) est à l’œuvre ici : « Je te donne de l’autonomie et tu me le rends en responsabilité. » Deux conditions sont nécessaires pour amorcer ce processus. D’abord s’assurer que la personne a la capacité de « rendre » ; et donc commencer modestement. Ensuite, faire le pari que cette relation va réussir ; donc faire confiance. Une fois la spirale engagée (encore plus de responsabilités pour encore plus d’autonomie), elle devra être entretenue par les managers.

Autonomie : jusqu’où ? Les dirigeants ont fait le choix d’encadrer cette autonomie par moins de dix règles, non négociables. Les définir a été un travail important. Celles-ci s’attachent non pas à uniformiser les personnes (surtout pas !), mais à définir les règles du jeu dans les équipes (collaboration) et entre les équipes (coopération).

Autonomie : pour quoi faire ? En interne, l’un des aspects les plus gratifiants du management par l’autonomie est de favoriser le développement continu des personnes, en encourageant l’apprentissage ou en offrant des occasions de perfectionnement. Cela se traduit par une plus grande motivation, une augmentation de la conservation des talents et une culture d’entreprise durable axée sur le développement. En externe, l’agilité que procure ce mode de management permet aux équipes de s’adapter aux situations imposées par un monde qui change avec une fréquence et une amplitude toujours plus élevées.

Un des écueils possibles consiste à confondre autonomie et individualisme. Pour l’éviter, les compétences et les besoins individuels doivent toujours s’intégrer dans une définition d’objectifs communs et partagés dans chaque équipe.

Il ne faut pas minimiser la complexité de cette approche. Elle exige une communication ouverte et transparente aidée par un système d’information ouvert à tous, ainsi qu’une culture d’entreprise solide pour fonctionner harmonieusement. Enfin, un des défis les plus difficiles à relever est d’être conscient que tous les membres d’une équipe peuvent ne pas être prêts à assumer un niveau élevé d’autonomie, nécessitant ainsi une période d’adaptation et de soutien.

Le management concertatif

Depuis qu’elle a été créée, en 1972, la société Hervé Thermique développe un management « concertatif », accordant aux « intraentrepreneurs » de l’entreprise une large autonomie. Cette dynamique concerne toutes les entités du groupe Hervé, spécialisé dans le génie climatique et électrique et la gestion énergétique des bâtiments, avec ses 3 500 salariés répartis en 270 petites structures.

Cette approche du management n’est pas un dogme mais une pratique. Si elle n’est pas spécifique au bâtiment, elle lui est particulièrement adaptée. La qualité de la relation humaine est assurément fondamentale dans ce secteur, sur ses chantiers, dans ses instances.

L’idée du management concertatif est de donner la possibilité à tous les acteurs de l’entreprise de participer aux décisions qui les concernent. Concrètement, il s’agit, avec une organisation très décentralisée, de permettre à tout un chacun de pouvoir dire et entendre les choses avec franchise et sincérité. La concertation organisée, avec une collégialité ouverte, permet une coopération optimisée.

À cet effet, il faut une organisation opérationnelle à taille humaine, avec des groupes responsabilisés de 7 à 20 personnes, des managers de proximité par activités. Au quotidien, le management est concertatif car il s’agit d’échanger sur ce qui va et ce qui ne va pas, sur les voies et moyens pour faire mieux ensemble.

Avec ce management singulier, pour lequel les chantiers et les projets du bâtiment sont particulièrement propices, la décision n’est finalement plus celle du chef, mais celle de l’équipe. La logique concertative veut que l’autorité de l’argument va prévaloir sur l’argument d’autorité. D’ailleurs, en matière de recrutement, audelà des qualités techniques, les qualités comportementales comptent aujourd’hui très fortement.

Autonomie, responsabilité et coopération sont les trois mots-clés. Tout cela ne se décide pas uniquement d’en haut, ni ne se laisse faire de façon inorganisée. Une charte de l’autonomie et des responsabilités donne un cadre général au management concertatif.

Les intraentrepreneurs et leurs managers doivent d’abord répondre aux besoins et aux aspirations de leurs environnements (clients, fournisseurs, équipes). Ils doivent décentrer leur attention du seul fait de plaire à la hiérarchie. La posture décentralisée et responsabilisée autorise une forte réactivité : pas besoin d’aval hiérarchique systématique, toujours une capacité d’adaptation et d’initiative.

Contre la caricature des entreprises totalement libérées, qui seraient sans ordre et en autonomie intégrale, le management concertatif n’est pas l’auto-organisation. Un cadre organisationnel et une hiérarchie viennent assurer les conditions de la confiance. Car voici la vertu première d’une telle approche managériale : donner confiance, permettre la confiance, bénéficier de la confiance.

Toute cette dynamique s’incarne à travers un processus décisionnel concertatif et ascendant qui se matérialise lors de réunions mensuelles, en présentiel. Ce management allégé et participatif produit de la performance, de la compétitivité, mais aussi de l’attractivité. À un moment où le recrutement des talents est si problématique, le management concertatif est à la fois une promesse et une réalité qui font venir vers l’entreprise.

Management et valeurs du bâtiment

Créée en 1977, GTPR est une entreprise de gros oeuvre spécialisée dans la rénovation lourde et structurelle qui emploie 45 salariés et rayonne sur l’ensemble de l’Îlede- France. Ses dirigeants s’intéressent particulièrement aux valeurs dans le bâtiment.

Le bâtiment reste une industrie qui utilise fortement la main de l’homme pour créer de la valeur. Et la tendance au remplacement des actes de production par des machines et par l’industrialisation des procédés n’est pas encore complètement parvenue sur les chantiers.

Le management y a donc encore toute sa place et les entités de l’entreprise sont avant tout des structures humaines, tant dans leur taille que dans les relations humaines qui y sont entretenues.

Face à l’incontestable pénibilité des métiers du secteur, l’entreprise et ses dirigeants mettent en avant la fierté de l’acte de construire, la visibilité, concrète et immédiate, des efforts consentis et l’utilité manifeste des travaux réalisés.

L’entreprise et ses dirigeants respectent tous les hommes impliqués dans ce travail collectif, où chacun a son utilité, du plus humble des manoeuvres au patron de l’entreprise. Chacun a sa place et tous sont nécessaires à la bonne conduite des opérations.

Les relations sont, par ailleurs, directes et franches. Tout collaborateur a la possibilité de s’entretenir directement avec le patron pour échanger sur une problématique qui lui est propre.

« Remettre l’économie au service de l’homme » est une phrase souvent mise en avant par le centre des jeunes dirigeants d’entreprise (CJD). Elle parle particulièrement dans le bâtiment.

Les métiers du bâtiment permettent à tous de trouver ou de retrouver, grâce au travail, la dignité nécessaire à un bon épanouissement. Si la rentabilité est indispensable, elle n’est pas une fin en soi, et sa maximisation n’est pas la valeur cardinale de l’entreprise.

La satisfaction du travail bien fait, avec le temps nécessaire, les équipes adéquates et les produits de qualité, apparaît comme l’une des valeurs les plus importantes pour pérenniser l’entreprise. Les équipes y développent ainsi la fierté de leurs métiers et de leurs ouvrages.

Les entreprises du bâtiment et leurs dirigeants ont une responsabilité sociétale, qu’il faut mener à bien, à travers les formations, l’accueil des jeunes, l’insertion, les salariés embauchés, les salaires dignes qui leur sont versés, qui leur permettent de vivre et de consommer dans l’écosystème qui les entoure, et les travaux réalisés pour améliorer la qualité de vie de tout le monde.

Chaque homme, chaque femme est unique. Tous méritent le respect et une attention particulière. Il en va de même pour chaque collaborateur dans l’entreprise.

Un management en innovation permanente

Entreprise familiale créée en 1966, exerçant dans l’électricité, la SNIE a grandi jusqu’à compter plus de 500 salariés. Elle développe ses valeurs de culture de qualité et de SST (santé et sécurité au travail), de promotion interne et de formation interne. Elle a toujours adapté son mode de fonctionnement à la croissance et à l’évolution de son environnement.

En matière de dialogue social, la SNIE a été l’une des premières entreprises en France à mettre en place un conseil d’entreprise au lieu d’un comité social et économique (CSE).

En matière de formation, l’École de formation interne (EFI) s’adresse au métier central de l’entreprise : l’électricien de chantier ou électricien monteur. Ces professionnels représentent deux tiers des effectifs. Avec deux formateurs à temps plein à son démarrage, l’EFI a fait la démonstration de son utilité et de sa performance, en formant les nouveaux arrivants mais aussi tous les monteurs à n’importe quel moment de leur carrière.

Investir dans une EFI, c’est permettre de faire face à la difficulté de recruter (moins de profils, et de moins bonne qualité). C’est une volonté de renforcer encore la formation interne, sans remettre en cause ce qui existe (les tuteurs sur chantier, par exemple). C’est la volonté d’améliorer l’intégration et de mieux maîtriser la qualité via la gestion des compétences.

En matière d’expression, l’entreprise veut faire du droit à l’expression un vecteur pour une amélioration continue. Il s’agit de transformer les réunions « droit à l’expression » (DAL), définies par le Code du travail, en un outil dynamique que l’on baptise RAM (réunions d’attentes mutuelles). Les salariés étant demandeurs de plus de suivi, le processus DAL/RAM est étalé sur trois ans, dans chaque service (avec mise en place par accord collectif). Il comprend trois phases :

• réunions collectives au cours desquelles les remarques et observations sont collectées par des animateurs autres que les hiérarchies ;
• restitution des réponses formulées par les hiérarchies ;
• réunions de suivi et de mise en oeuvre des solutions pendant tout le reste de la période triennale, gérées cette fois-ci par le responsable du service concerné.

Le management innovant passe aussi par la digitalisation des process. L’usage des systèmes d’information de type ERP (enterprise resource planning) permet de gérer et de suivre au quotidien l’ensemble des informations et des services opérationnels de l’entreprise. L’usage, pour les ressources humaines, d’un système d’information RH (SIRH) permet de mieux maîtriser, pour tout le monde, tout ce qui va de la paye aux entretiens en passant par la formation. De fait, le recours à l’informatique et au numérique autorise des solutions, adaptées à l’interne, pour faciliter les activités du quotidien.

D’où l’importance, pour le management, de la direction informatique afin d’assumer ces missions au service des utilisateurs, tout en renforçant toujours davantage la cybersécurité, une dimension du management devenue cruciale.

Manager une entreprise familiale du bâtiment

Née en 1908, SOPREMA est une entreprise industrielle familiale de plus de 100 ans. Spécialiste des solutions d’étanchéité de toiture, devenue leader de son marché, elle a développé son expertise avec des solutions d’isolation pour toutes les parois de la maison, des solutions de gestion des énergies naturelles et des systèmes de fonctionnalisation de toiture comme le solaire, la végétalisation ou, plus récemment, la gestion des eaux pluviales.

Elle compte aujourd’hui plus de 10 000 collaborateurs répartis sur différents sites dans le monde. Ils étaient moins de 1 000 dans les années 1990. Un noyau de collaborateurs présents il y a trente ans est aujourd’hui encore actif dans le groupe. Certains occupent des fonctions de direction et représentent un savoir et une expertise dont l’héritage est précieux.

À mesure que le monde évolue, l’entreprise doit par ailleurs faire face aux défis des marchés et aux défis technologiques, qui imposent une évolution des modes de pensée et des modes de travail. La plus grande difficulté est de conserver l’identité et l’essence familiale, car il est important pour l’entreprise de ne pas changer cet ADN. Entreprise familiale, l’entreprise est en réalité une famille d’entrepreneurs.

Sur la question du management, le président de l’entreprise précise souvent qu’il manage de la manière dont il aimerait être managé. Le management joue un rôle essentiel dans la réussite de l’entreprise. L’entreprise est connue pour sa culture d’entreprise forte et ses valeurs traditionnelles, ancrées dans la durabilité, la qualité et l’innovation. Le management veille à préserver cette culture, car elle est un élément clé de son identité et de son succès. La culture d’entreprise encourage l’esprit d’équipe, la responsabilité sociale et environnementale, ainsi que la recherche constante de l’excellence.

Le style de management est souvent participatif, favorisant l’implication des collaborateurs dans les processus décisionnels. Les managers encouragent les idées novatrices et la collaboration transversale entre les différents services. Cette approche permet de valoriser le potentiel de chacun, de renforcer l’engagement des salariés et d’améliorer la réactivité face aux défis du marché.

L’entreprise attache une grande importance à la formation et au développement des compétences de ses employés. Le management identifie les besoins en formation et offre des opportunités de développement professionnel pour permettre aux collaborateurs de progresser dans leur carrière.

Le management reconnaît l’importance de la responsabilité environnementale. L’entreprise s’engage à réduire son impact sur l’environnement et à promouvoir des pratiques durables. Cet engagement est également transmis aux employés, qui sont sensibilisés à l’importance de préserver les ressources naturelles et de développer des solutions respectueuses de l’environnement.

Après plus de trente ans à la direction du groupe, se pose aujourd’hui la question de la succession du président. Celui-ci a joué la transparence avec ses collaborateurs et a annoncé y travailler sérieusement pour passer le relais sous cinq à dix ans. Il a par ailleurs précisé que le futur était entre les mains des 450 top managers du groupe. En encourageant un leadership participatif, la formation continue des employés et une communication transparente, l’entreprise vise à rester compétitive sur le marché mondial tout en préservant son héritage familial et ses valeurs traditionnelles.

Chaque collaborateur a un rôle à jouer. Il est nécessaire de travailler en équipe, de s’écouter mais de laisser aussi la personnalité de chacun s’exprimer. C’est ce qui fait la force d’une famille. Et l’entreprise est avant tout une grande famille.

Manager une semaine de quatre jours

Lorsqu’il est question de la semaine de travail de quatre jours, le secteur du bâtiment n’est généralement pas le premier à venir à l’esprit. Acorus, créée en 1996, est une entreprise spécialisée dans l’écorénovation qui regroupe 1 600 collaborateurs. Elle a réalisé 265 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2022. Elle teste, depuis le 1er janvier 2023, le passage à la semaine de quatre jours sans baisse de salaire dans son agence de Nantes (70 salariés).

En décidant d’adopter la semaine de quatre jours à Nantes, l’entreprise a fait le pari audacieux d’un changement radical de son organisation. Elle démontre qu’une telle transition est possible, et même bénéfique lorsqu’elle est soutenue par une culture managériale coresponsable.

À cet effet, l’entreprise a dû repenser son fonctionnement interne, notamment en matière de management. L’évolution a été rendue possible grâce à la préexistence d’une culture managériale basée sur la coresponsabilité.

En effet, ce nouveau mode de travail n’est envisageable que si tous les acteurs partagent un socle de valeurs qui concourent au rapport gagnant-gagnant recherché par le projet. Cette évolution s’est donc appuyée sur des valeurs collaboratives telles que le collectif, l’agilité, la responsabilité et l’équité. Les employés ont aussi dû apprendre à travailler ensemble d’une manière nouvelle et plus efficace. La communication ouverte, l’entraide et la solidarité ont été placées au cœur des interactions de l’entreprise. L’importance de ces valeurs a été soulignée par la mise en place d’outils de travail collaboratifs et d’accompagnement centrés sur le travail d’équipe.

Pour réussir le passage à quatre jours, le rôle du manager doit évoluer pour devenir un « manager facilitateur ». Cette transformation implique un soutien et un accompagnement des équipes plutôt que de seules directives. Il s’agit d’encourager l’autonomie, de favoriser la prise de décision et de stimuler la collaboration. Le manager n’est plus le seul détenteur du pouvoir décisionnel. Il aménage des opportunités d’apprentissage et de développement à son équipe. Le passage à quatre jours devient ainsi un projet collectif de l’équipe soutenue par le manager.

La transition vers une semaine de quatre jours a été un véritable défi pour l’entreprise, mais le résultat en valait la peine. Les collaborateurs de Nantes font état d’une meilleure qualité de vie, d’une productivité accrue et d’une satisfaction générale supérieure. De plus, la culture managériale renouvelée a permis à l’entreprise de renforcer sa cohésion interne et sa résilience face aux défis.

Cette réussite peut servir de source d’inspiration aux entreprises du secteur du bâtiment qui envisagent un tel changement. Elle illustre les avantages de la coresponsabilité et du management collaboratif. Ce parcours prouve que le bien-être des employés et la performance de l’entreprise ne sont pas des objectifs mutuellement exclusifs. Ils peuvent être atteints simultanément grâce à des approches innovantes en matière de gestion et d’organisation du travail.

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