Jean-François GUILLOT

Cofondateur de Delta Lead et président de Cardinale sud.

Philippe SCHLEITER

Cofondateur de Delta Lead.

Les Français sont capables de changer !

Dans un monde en mutation accélérée, le changement devient une condition de la survie. Est-il exact que les Français y soient particulièrement rétifs ? Ne voit-on pas plutôt poindre, dans toutes les sphères de la société, un profond désir de réforme et d'action ?

Innovations technologiques, évolutions juridiques, transformations géopolitiques, mutations sociologiques... Le changement est désormais bien installé au coeur de nos vies. Une telle situation n'est pas aussi inédite qu'on le prétend parfois. L'humanité a évidemment déjà connu par le passé des périodes de mutations intenses : que l'on songe, à titre d'exemple, aux profondes transformations qu'ont représenté la Renaissance, le siècle des Lumières ou encore la révolution industrielle !
La propension des sociétés à se transformer n'est donc pas neuve, loin de là, pour la simple raison que, comme l'a démontré Darwin, le changement est inscrit au coeur même de la vie. Si bien que, depuis la nuit des temps, « les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements ». Or, parmi ces espèces, s'il en est une qui a démontré une incroyable capacité d'évolution, c'est bien l'espèce humaine !
Rien de neuf sous le soleil alors ? Si : le rythme du changement. Autrefois, les grandes transformations s'étiraient sur plusieurs générations, voire plusieurs siècles. Aujourd'hui, elles se succèdent à un rythme effréné, modifiant l'environnement dans lequel nous vivons et travaillons en seulement quelques années. Il a fallu moins de vingt-cinq ans à la mondialisation pour rebattre les cartes de l'économie mondiale, et pas davantage pour que l'Internet étende sa toile sur la surface entière du globe. Combien de temps faudra-t-il pour que l'imprimante 3D révolutionne le monde de la production ?

Une compétence stratégique

Désormais, les ruptures se succèdent à un tel rythme que le changement peut être vu comme l'un des paradigmes du monde contemporain. Du patron de PME au dirigeant de multinationale, tous les managers le vérifient chaque jour. Dans une enquête internationale réalisée pour IBM avant même le déclenchement de la crise de 2008, 98 % des patrons interrogés affirmaient devoir faire évoluer leur business model dans les trois ans 1 ! Ce qui faisait dire aux auteurs de cette étude que « les organisations sont bombardées par le changement et se battent pour rester dans le coup ».
Alors qu'autrefois, les sociétés traditionnelles visaient à la stabilité, les sociétés contemporaines trouvent leur équilibre dans le mouvement. Il en résulte que la capacité à embrasser le changement avec efficacité, sérénité et, pourquoi pas, enthousiasme est devenue une compétence stratégique, décidant, à bien des égards, de la destinée des individus, des entreprises et, bien sûr, des nations.
Voilà pourquoi il est maintenant crucial de combattre les idées fausses qui circulent sur le changement et l'art de le mettre en oeuvre. Le premier préjugé à balayer concerne la prétendue aversion des Français pour le changement. À en croire certains observateurs, nous, Français, serions congénitalement conservateurs, passéistes, inaptes à la réforme, jaloux de nos privilèges inaliénables et de nos droits acquis... L'actualité récente suffit hélas à démontrer que tout n'est évidemment pas faux dans ce tableau. Davantage que certains de nos partenaires, nous montrons actuellement une regrettable propension à toujours repousser à demain ou après-demain les réformes que nous savons pourtant inéluctables.
Cependant, il faut se garder de trop idéaliser ce qui prévaut chez nos partenaires : les managers français qui ont dirigé des usines américaines ou allemandes, par exemple, rapporteront l'extrême rigidité des Américains et le grand conservatisme des Allemands - ce qui n'empêche pas, pour ces derniers, une efficacité à toute épreuve.
Est-il alors pertinent de faire de l'allergie au changement un trait constitutif de notre identité ? Le philosophe Marcel Gauchet n'y croit pas. « Une des scies du discours public, déclare-t-il, est l'allergie des Français à toute réforme. Il y a du vrai là-dedans, mais une vérité très partielle [...]. Car le pays s'est profondément transformé, et ne cesse de se transformer2. » Un simple coup d'oeil dans le rétroviseur de l'histoire le confirme. Pas la peine pour cela de remonter jusqu'à Colbert... Plus près de nous, au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, les Français ont en effet démontré qu'ils étaient capables de s'engager collectivement dans une entreprise sans précédent de reconstruction et de modernisation qui s'est poursuivie tout au long des Trente Glorieuses.

L'épopée des Trente Glorieuses

À l'issue du conflit, un pays ruiné, exsangue et jusque-là essentiellement agraire a en effet réussi à se reconstruire, mais aussi à redevenir une puissance économique de premier plan. Or le succès de ce sursaut, l'élan réformateur qui l'a accompagné, la dynamique d'innovation diffusée dans toutes les sphères de la société n'auraient pu se produire sans une remarquable mobilisation collective caractérisée par le sens de l'effort, mais aussi par l'enthousiasme et la joie d'entreprendre.
L'épopée de la reconstruction d'après-guerre démontre que les Français peuvent être ensemble des bâtisseurs, des réformateurs et des innovateurs, en retirer de la fierté et même y prendre du plaisir. Prétendre que nous serions par essence portés à l'immobilisme est donc aussi peu avisé que de déclarer, comme l'aurait fait l'ineffable George W. Bush junior, que « le problème avec les Français est qu'ils n'ont pas de mot pour "entrepreneur" ». En réalité, comme le démontre leur goût croissant pour les aventures entrepreneuriales, les Français n'ont pas seulement inventé le mot entrepreneur, ils disposent aujourd'hui encore de toutes les qualités requises pour relever les défis du nouveau siècle.
Il est donc plus que temps de se prémunir des clichés paralysants dont sont affublés nos compatriotes. Nous nous en porterions d'autant mieux que cette prétendue « allergie au changement » est souvent, pour nos dirigeants, un lamentable alibi à leur propre manque d'imagination et de courage. Comme l'écrivait récemment l'ancien ministre et philosophe Luc Ferry, à propos de la nécessité des réformes, « il y a une prise de conscience du pays, mais il n'y a pas de prise de conscience de sa classe politique3 ».

Un plébiscite de fait

Et si, contrairement à une idée reçue, le désir de changement, la soif de réforme étaient plus vifs à la base qu'au sommet ? Une chose est sûre : au sein des nombreuses entreprises de toutes tailles et de tous secteurs que nous accompagnons, les résistances au changement se révèlent bien moindres que celles redoutées par les dirigeants.
Lorsque l'on envisage un projet de transformation, il faut en effet s'immuniser contre une seconde idée fausse. Non, le changement n'est pas forcément traumatisant, non il ne s'apparente pas à un « processus de deuil » pour des salariés naturellement enclins à l'immobilisme !
Lors de nos missions, nous rencontrons certes des managers et des salariés évoquant avec nostalgie le temps béni où l'entreprise constituait une entité immuable, protectrice et tutélaire... Mais, dans leur vie professionnelle réelle, les mêmes plébiscitent vigoureusement les nouveaux modes d'organisation et de management, plus souples, moins hiérarchiques. Ils apprécient l'autonomie, demandent — voire exigent ! — de nouvelles expériences, rêvent d'expatriation et de nouvelles carrières, etc.
Et cela ne fera que s'accentuer à mesure que les nouvelles générations accèdent au marché du travail. « Ce qui les intéresse, observe Françoise Gri, ancienne présidente de Manpower France, aujourd'hui directrice générale du groupe Pierre & Vacances — Center Parcs, ce n'est plus le poste, mais le projet. "À quoi vais-je être associé, quelle mission vais-je devoir mener ?" : voilà ce qu'ils veulent savoir. Car ils vont acquérir de nouvelles connaissances qui les aideront à aborder le projet suivant. Les recruteurs doivent donc leur proposer un défi à relever, une mission excitante4. »
Impossible de ne pas percevoir qu'à travers ces aspirations, les salariés français expriment une forme d'aversion pour la routine et une sorte de plébiscite permanent pour le changement ! À ne pas confondre avec le « bougisme », c'est-à-dire le mouvement brownien d'une entreprise sans vision claire.

Sortir du grand malentendu

Comment expliquer alors que, chaque jour, dans les entreprises, des projets de transformation échouent. Qui incriminer ? La qualité médiocre des projets envisagés ? La méchanceté perverse de salariés déterminés à saboter l'entreprise qui les fait vivre ? Des syndicats conservateurs ?
La réalité est bien plus simple : le plus souvent, les changements échouent parce qu'ils sont conduits de façon inadéquate. Dans un célèbre ouvrage consacré à la meilleure façon d'arrêter de fumer, Allen Carr expliquait que les méthodes habituelles échouent parce que leur propos est essentiellement négatif 5. Plutôt que de vanter le plaisir, la liberté et la fierté résultant de l'arrêt de la consommation de tabac, ces méthodes insistent sur les risques et les difficultés. Si bien que, de la sorte, elles découragent et effraient par avance les fumeurs les plus déterminés à arrêter.
Le changement est victime du même écueil. Tétanisés par l'aversion supposée de leurs concitoyens ou salariés pour le changement, nombre de nos dirigeants pratiquent l'art de l'esquive. Plutôt que d'être revendiquées comme des opportunités exaltantes, les réformes sont tantôt niées, tantôt minorées ou présentées comme imposées de l'extérieur : par le marché, les actionnaires, la législation ou la crise... Enfin, les difficultés attendues sont prétendument parées par une « équipe projet » bourrée de talents et parfois d'intervenants extérieurs coûteux qui infantilisent le terrain et font écran entre managers porteurs de sens et managers en attente.

Redevenir maîtres de notre destin

De la sorte, comment espérer que le changement puisse susciter l'enthousiasme et l'engagement ? C'est bien sûr impossible ! D'autant que, dans le contexte actuel de crise, le changement est avant tout désiré, par nos contemporains, comme une affirmation de volonté souveraine. Lorsqu'ils décident de changer de métier, d'acquérir de nouvelles compétences, de vivre des expériences inédites ou de briguer de nouvelles responsabilités, les salariés n'expriment, au fond, qu'un seul et même désir : celui de redevenir maîtres de leur vie, tant au plan individuel qu'au plan collectif.
C'est là un point-clé à comprendre : nos concitoyens nourrissent désormais une profonde aversion pour tout ce qui a — peu ou prou — le goût amer de la capitulation, de la soumission. En revanche, ils sont prêts à s'investir avec passion dans les projets leur offrant de redevenir acteurs de leur histoire. Ils veulent de l'action et même un peu de souffle épique 6. Ils demandent des objectifs à poursuivre, des défis à surmonter et des victoires à fêter.
Le changement peut leur apporter tout cela : bien mené, il est la grande aventure de notre temps !

Les cinq clés des changements réussis

1. Choisir le changement, ne pas le subir
Les changements subis suscitent la peur. En revanche, les changements choisis permettent aux salariés d'affirmer une volonté collective qui stimule l'engagement. Associez davantage vos équipes au « pour quoi ? » qu'au « comment ».

2. Retrouver le sens du long terme
Les changements doivent être l'occasion de prendre de la hauteur et de donner des perspectives, en rupture avec le court-termisme contemporain. Donnez une vision de long terme et montrez le chemin qui, dans toute quête, mobilise davantage encore que le but.

3. Privilégier l'entreprise communauté de destin
Les projets de changement sont une opportunité de rappeler que l'entreprise est une communauté humaine unie par un projet collectif. Révélez le bien commun : être reconnus publiquement pour leur capacité à le servir comptera, pour vos salariés, au moins autant que les gratifications financières.

4. Solliciter la participation de tous
La réussite des transformations ne repose pas sur l'acquiescement passif des salariés, mais sur leur engagement actif. Elle repose sur la création d'une dynamique de co-construction bien plus forte et engageante que la traditionnelle appropriation. Identifiez ce qui est non-négociable dans votre projet et créez de larges degrés de liberté sur le reste.

5. S'appuyer sur les dynamiques humaines
Les projets de transformation ne se déploient pas dans l'entreprise via les seuls rouages de son organigramme. Leur succès repose plus sûrement sur des dynamiques humaines. Raisonnez individus, leaders, figures et symboles, et créez le système d'animation qui les valorise.

http://www.constructif.fr/bibliotheque/2014-11/les-francais-sont-capables-de-changer.html?item_id=3447
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