Bâtir les services futurs

Maître mot du discours contemporain sur l’entreprise, l’innovation se place au cœur de l’expression des stratégies de développement dans la plupart des secteurs de service.

Comme on a pu d'abord l'observer dans la production industrielle, les grandes réussites du XX° siècle dans les services reposent avant tout sur la « capitalisation de l'innovation ». L'importance majeure de l'innovation dans l'économie n'est évidemment pas un phénomène nouveau. Peter Drucker, dans son ouvrage « Innovation et Entrepreneuriat » publié voici une vingtaine d'années, définissait déjà l'innovation comme : « la conception et la réalisation de quelque chose de nouveau, encore inconnu et inexistant, de manière à établir des conditions économiques nouvelles à partir de la combinaison d'éléments anciens, déjà connus et existants en leur donnant une dimension économique nouvelle. L'innovation constitue alors le lien qui transforme un jeu d'éléments, dont chacun dispose d'une efficacité marginale, en un système intégré puissant  ».

Visionnaire en matière de distribution du décor d'intérieur, Ikea a très tôt adopté en Europe une posture d'innovateur dominant en réécrivant de fait les règles du jeu dans la commercialisation du meuble. Instigateur dès le milieu des années soixante dix de la vague dite des « low cost », Southwest Airlines a révolutionné le transport aérien de passagers aux Etats Unis et réussi une croissance spectaculairement rapide tout en dévoilant un rentabilité très supérieure à celle de ses concurrents. DoCoMo, opérateur de télécommunication majeur au Japon, a ouvert la voie dès la fin des années quatre vingt dix, à la consultation interactive au travers des téléphones mobiles de palettes pratiquement illimitées de contenus extrêmement variés, et cela notamment grâce à l'introduction de son concept i-mode.

En revanche, en ce début de XXI° siècle, il semble bien que les choses s'accélèrent nettement et que le phénomène s'amplifie. La volonté de stimuler par tous moyens possible la capacité d'innovation s'affirme dans un nombre toujours croissant d'entreprises, quelque soit la taille, le métier de service, ou l'origine géographique. Alors que les technologies disponibles autorisent une dématérialisation grandissante des échanges de services, on assiste simultanément à une débauche d'idées et de propositions originales visant notamment à rapprocher toujours davantage le prestataire de son client. La créativité se manifeste d'abord en termes de formulation d'offres de services inédites. L'innovation gagne également les processus de distribution et de production des services ; elle se traduit par une transformation des modes d'organisation des firmes comme de l'articulation de leurs partenariats. Enfin, et cela parait très encourageant, de nombreux acteurs dans les services adoptent des postures radicalement nouvelles en matière de responsabilisation sociale.

Déployer l'innovation dans une économie de l'esthétique et du relationnel

Confrontée à une concurrence croissante des compagnies aériennes dites « low cost » et bientôt soumise à l'obligation de partager le réseau ferroviaire avec de nouvelles compagnies, la SNCF doit riposter. Dans l'immédiat, il importe de conquérir des parts de marché sur le segment de la vaste clientèle des 26 à 59 ans ouverte aux loisirs occasionnels et sensible à l'offre aérienne. Pour le moyen terme, l'entreprise doit construire une offre différenciée qui pérennise ses parts de marché. Dès 2006, la réponse s'appellera iDTGV, un périmètre d'offre limité permettant d'expérimenter de nouvelles idées. De nouvelles rames TGV sont ainsi créées qui offrent à des coûts très bas une prestation de voyage étonnamment modernisée.
À bord, l'espace iDzen situé en partie basse des voitures et à l'isolation phonique travaillée se voient dédiés aux clients qui recherchent le calme et qui s'engagent à respecter le silence. Dans les parties hautes, l'espace iDzap attirent ceux qui veulent se divertir et qui ont accès à quantité de services à la place de jeu, musique et animation. Le Bar se situe naturellement au centre de la rame et fournit une restauration rapide originale par l'intermédiaire de « baristas » prompts à aider le voyageur.

Six mois avant le lancement du nouveau service, une étude qualitative réalisée auprès d'une demi-douzaine de cibles permet de valider le concept de l'offre. Menée en parallèle, une étude de tendances conduit à consolider la démarche, en s'assurant que le service nouveau répond bien à une évolution de fond des attentes et comportements des clients. Une analyse comportementale en situation d'usage vient compléter le dispositif et révèle des éléments non perçus jusque là. Il apparaît que 80 pour cent des clients iDTGV voyagent seuls, qu'ils aspirent pour la plupart à partager avec d'autres, mais qu'ils n'osent pas le faire. Intitulé iDTGVandCO, un service complémentaire de facilitation de la mise en relation des voyageurs avant et pendant le déplacement au travers d'internet et alors proposé. En 2007, KLM, compagnie aérienne néerlandaise partie du groupe Air France, lance sur ses lignes en direction de la Chine un service très comparable, le Club KLM, dont l'objectif affiché est d'enrichir l'expérience du voyageur. Constitué en entité commerciale, iDTGV se veut en permanence à l'écoute de ses clients comme de ses collaborateurs. Des enquêtes de satisfaction sont proposées par mail après chaque voyage, et les personnels au contact ont la responsabilité de relayer remarques et suggestions des clients via un extranet. Des enquêtes de satisfaction des collaborateurs complètent ce dispositif pour une offre qui évolue au gré du client.

Depuis le début des années quatre vingt et l'aménagement d'espaces de jeu destinés aux enfants, McDonald's n'avait introduit aucun changement majeur dans l'aspect de ses 30 000 restaurants qui accueillent chaque jour plus de 40 millions de visiteurs. Après deux années d'un travail créatif impliquant la collaboration d'une importante équipe interne et du conseil en design Lippincott Mercer, sélectionné à la suite d'une compétition internationale lancée en 2004, le groupe dévoile une conception architecturale des restaurants radicalement renouvelée. Une organisation de l'espace en zones distinctes apparaît : salon aux fauteuils confortables et connections WiFi, bar ouvert dit « grab and go » pour les consommateurs venus seuls se restaurer rapidement, salle très colorée aux murs couverts de photographies et d'écrans plats à destination des familles. Différents supports musicaux sont diffusés selon les zones. Des pièces d'art contemporain viennent égayer un espace fait de brique et de bois, duquel le plastic et le rouge vif disparaissent. Mais la restructuration des sites existant doit entraîner un investissement important à la charge des franchisés dont certains s'interrogent quant à la pertinence de cette profonde rupture d'image (1). Mais pour le groupe, les objectifs sont clairs : si aujourd'hui seulement vingt restaurants arborent les nouvelles couleurs, plus de la moitié des sites américains devront avoir déployé tout ou partie du concept pour la fin de l'année.

A l'image de McDonald's, nombreuses sont les entreprises de service qui cherchent aujourd'hui à bâtir de la valeur économique nouvelle sur l'innovation dans leur représentation visuelle et architecturale. En 2002 aux Etats Unis, une série de concessions de Nissan ont fait l'objet d'une reprise physique complète. Ces dernières ont vu leur chiffre d'affaire augmenter de 57 % dans l'année qui a suivi contre 33% en moyenne pour les sites non concernés. Souvent, la reprise du bâti et son réaménagement offrent l'occasion d'introduire des processus de transaction résolument différents, de revoir la mission et l'ergonomie de chaque poste de travail, et surtout de scénariser l'expérience vécue par le client lors de la consommation du service. Il s'agit là d'une forme parmi d'autres, une forme très perceptible, de l'innovation dans l'offre de service.

Aux Etats Unis, Progressive s'est hissée en quinze ans au troisième rang des assureurs automobiles grâce à sa stratégie d'innovation permanente. Aujourd'hui, l'entreprise dépêche sur le lieu de tout accident un expert-régleur qui procède à l'évaluation immédiate des dégâts puis à l'émission sur place du chèque d'indemnisation, sans oublier d'offrir le café! Cela n'est rendu possible que par l'établissement d'une connexion mobile avec les bases de données centrales ainsi qu'avec les centres de décision mobilisés en cas de situation exceptionnelle. Sur le site Internet de Progressive, les tarifs pratiqués sont systématiquement comparés à ceux des trois concurrents considérés comme majeurs. Enfin, une boite noire peut être installé dans le véhicule de l'assuré afin d'analyser automatiquement l'usage réel et ainsi tarifer l'assurance de manière totalement personnalisée.

En France, cherchant à bousculer la situation de quasi monopole de France Télécom sur le transport des données bancaires, Bouygues Telecom a introduit voici quelques mois une solution plus ergonomique à l'attention des restaurateurs et commerçants pour l'encaissement par carte de crédit. Les données étant dorénavant transmises sur le réseau mobile, il n'existe plus de besoin de se connecter sur un socle. L'utilisation du nouveau terminal de paiement sans fil permet une transaction plus rapide, plus économique, voire plus sécurisée. C'est au travers d'un partenariat avec Lyra Network que la solution technique a pu voir le jour, et cela dans un délai très court dès l'identification de l'opportunité. Depuis un demi douzaine d'années, AT&T et Japan Advanced Telecommunication, en joignant leurs forces, offrent à leur client la possibilité d'effectuer une traduction simultanée des conversations par téléphone. On pourrait citer quantité d'autres situations dans ce secteur des télécommunications particulièrement bouillonnant en matière de génération de solutions nouvelles.

Lorsque Penske, loueur et transporteur américain de véhicules industriels, acquiert un camion, Genpact, société indienne vers laquelle sont externalisés les processus administratifs de Penske, assure l'établissement de l'immatriculation, de l'assurance et de l'émission des permis de circulation, et cela de manière électronique. Lorsque un véhicule est retourné, l'ensemble des tickets de péage, reçus de carburant et autres formules administratives est envoyé au bureau de Genpact au Mexique pour saisie. Le bureau d'Hyderabad traite ensuite l'ensemble de cette information afin d'émettre les documents fiscaux et comptables de l'entreprise cliente. Quand British Airways délocalise son centre de réconciliation entre tarifs payés chez les agents de voyage et tarifs qui auraient du être pratiqués, elle en espère surtout une contribution directe aux profits. Auparavant, les différences inférieures à 50 dollars n'étaient pas prises en compte du fait des coûts du traitement. En délocalisant et sans nécessairement chercher à réduire la masse salariale, il est devenu possible de descendre le niveau de vérification à 20 dollars permettant ainsi de récupérer d'importantes rentrées jusqu'alors inaccessibles.

En six années d'existence, le groupe américain IAC a constitué une capitalisation de plus de dix milliards de dollars à partir de la déclinaison dans plusieurs secteurs des services d'une vision originale du rôle d'intermédiation dans l'univers Internet. En 2006, ses revenus d'exploitation ont dépassé six milliards de dollars encaissés. IAC a développé ou acquis des enseignes de sites Internet tels que match.com, Lendingtree.com, evite.com, ticketmaster.com, Citysearch.com. et possède, par ailleurs Ask.com, un moteur de recherche sophistiqué. Plus de soixante millions de visiteurs chaque année utilisent l'un des services de IAC, qui se situe désormais en sixième position mondiale des opérateurs Internet juste derrière e-bay. Par exemple, dans les services liés au logement, sa décoration, ses réparations, ses aménagements, etc., l'unité d'IAC intitulé ServiceMagic compte plus de 40,000 prestataires référencés, reçoit plus de deux millions de visiteurs internautes chaque mois, et produit 150,000 demandes d'intervention de prestataires chaque mois. Son succès réside notamment dans la rigueur du processus de qualification et de référencement des artisans et sociétés intervenantes. Ces derniers doivent ainsi s'astreindre à réagir à chaque sollicitation dans le quart d'heure qui suit l'émission de la demande d'intervention. Egalement, ServiceMagic assure une validation qualité et suit de très près l'évolution des tendances dans son secteur.

Lancée par la ville de Lyon en 2005 avec comme prestataire de service Jean-Claude Decaux, l'opération baptisée vélo'v (2) permet à toute personne munie d'un abonnement ou d'une carte bancaire de louer à la durée une bicyclette pour un prix considéré comme très modique. Rien de bien innovant à première vue si ce n'est dans l'ampleur du dispositif, de son financement et de l'usage intensif de la technologie. Les trois cent stations sont entièrement automatisées et permettent l'emprunt et la restitution des vélos dans n'importe quel point du réseau ainsi que le diagnostic technique des freins, des pneus et de l'éclairage. Cette initiative combine la volonté d'une collectivité locale d'?uvrer dans le sens d'une réduction de la pollution et de la congestion urbaine, l'intérêt d'un opérateur de service privé connu pour ses initiatives originales, et l'attrait de plus en plus marquée de la part du consommateur pour des formules de service originales remplaçant acquisition d'un bien par consommation d'une fonctionnalité. Lancé à Vienne et Cordoba en 2003, puis à Gijon in 2004, prolongé par l'expérience lyonnaise en 2005 et normalement bientôt complété par une ambitieuse implantation sur Paris, la campagne Cyclocity de JCDecaux a pour but de placer l'entreprise en position de leader mondial pour la location de bicyclettes. Cette position devrait lui permettre de consolider encore sa capacité à renouveler les concessions d'abris et autres mobiliers urbains dans les grandes villes qui constituent la base même de son activité.

Autre exemple, un projet a réuni la chaine Starbucks et l'ONG Conservation International au début des années 2000 afin d'encourager les cultivateurs de café du Chiapas au Mexique à employer des méthodes plus respectueuses de l'environnement, notamment la culture ombragée et l'utilisation de pesticides organiques (3). En contrepartie des efforts consentis, la multinationale américaine s'engage à verser une aide et à racheter une partie des récoltes, pourvu que les standards de qualité établis soient atteints. Cette association est rendue possible du fait de la perception d'un échange économique équilibré. En s'engageant dans ce partenariat original, Starbucks renforce sa capacité de contrôle sur la production de café et s'assure d'un approvisionnement durable et fiable. De plus, il tire avantage de la caution environnementale et sociale d'une organisation internationale respectée, et dynamise la culture de l'entreprise autour de son rôle social. De son coté, Conservation International profite d'un soutien financier pour la mise en place d'une agriculture plus respectueuse de l'environnement et s'enrichit de l'apport d'une expertise agricole pour améliorer la qualité de la production et, in fine, les conditions de vie des agriculteurs mexicains concernés. Ainsi, au travers de ce partenariat original, Starbucks et CI ont instauré un nouveau système d'évaluation des fournisseurs selon des critères environnementaux.

Une lecture attentive des nombreux exemples de reformulation des services et de recomposition des processus de distribution des prestations conduit naturellement à formuler plusieurs propositions. D'abord, les firmes qui tirent le meilleur parti de leur investissement dans l'innovation témoignent d'une compréhension fine des moteurs de changement de la société. Dans ce registre, on notera notamment la montée des besoins sécuritaires au niveau des particuliers. Le phénomène se traduit par la multiplication de toute sorte de produit d'assurance ou assimilé, mais également des services de santé, de formation qualifiante, de certifications diverses et de bien-être. De même, l'appétit pour l'information, le divertissement, et les produits culturels de toute nature, se trouve stimulé par la mise à disposition d'outils très performants pour l'acquisition de ces biens intangibles. Cela donne lieu à l'émergence de véritables secteurs de services inexistant voilà seulement quelques années. Egalement, la prise de conscience par le citoyen des enjeux liés aux différentes formes de développement pour l'avenir de la planète et de ses populations ouvre la possibilité de déployer des services tenus pour respectueux de l'environnement, plus sensibles aux enjeux spécifiques des pays pauvres, facilitant une gestion véritablement responsable des ressources humaines et des partenaires. A bien des égards, il s'agit là de démarches innovantes qui placent l'entreprise de service en situation d'acteur responsable et facilitateur d'un développement économique et social plus harmonieux.

En outre, les consommateurs, comme les organisations réclament une prise en compte toujours plus individualisée de leurs attentes. Cela conduit les firmes de service à façonner des systèmes très flexibles de distribution dits « personnalisée de masse », c'est à dire capables de fournir des réponses perçues comme clairement particulières mais s'appuyant sur une standardisation forte de la « production » en amont à partir de modules élémentaires de service assemblés au plus tard au gré de l'expression de la demande. Egalement , d'importantes possibilités existent dans la formulation de réponses originales au souci de déléguer de plus en plus de tâches à des acteurs extérieurs. Cette tendance à l'externalisation d'opérations se manifeste aussi bien au niveau des marchés grands publics, avec notamment comme corollaire la multiplication d'incitations fiscales ou autres à la consommation des services à la personne, que sur les marchés professionnels, avec, à l'inverse, des tentatives régulières des pouvoirs publics pour enrayer ou atténuer les effets des délocalisations de fonctions de service.

Généralisée dans l'industrie, la tendance à la délocalisation de pans entiers de production vers des zones à coût de main d'?uvre faible s'est significativement accentuée dans les services au cours des dernières années. Ce phénomène appelle aujourd'hui de nombreuses analyses quant à son impact sur l'emploi dans les pays émetteurs, le développement économique dans les pays receveurs et l'évolution des qualifications au plan mondial (4). S'il ne fait aucun doute que l'exploitation des possibilités de recomposition des chaînes de valeur au travers de la délocalisation donne lieu à des formules originales, la question de l'impact réel sur la capacité d'innovation de la firme émettrice reste posée. Tout dépend en effet de la façon dont sont établies les relations avec les prestataires délocalisés. Les entreprises les plus avancées travaillent à mettre en lumière les différents rôles stratégiques attachés à chacune des unités délocalisées, à qualifier les processus d'échange vertueux introduits entre donneurs d'ordre et cellules de production en vue de favoriser l'éclosion régulière de solutions créatives. L'objectif est alors de déployer une gestion dynamique des réseaux dans le sens d'un accroissement de valeur partagée.

En multipliant les partenariats, les entreprises de service développent progressivement de véritables concentrations de firmes indépendantes mais concourrant à l'obtention d'objectifs communs. Souvent rendus opérant grâce aux possibilités de la technologie, ces véritables « écosystèmes économiques » tendus vers l'innovation constituent aujourd'hui une composante essentielle des stratégies de croissance des entreprises de service. Comme le note Ron Adner (5), les écosystèmes permettent de créer une valeur ajoutée que nulle firme ne peut réussir à générer seule. Toutefois, le danger est grand qu'une trop grande interdépendance entre acteurs distincts fasse croître la probabilité d'un retard dans le développement ou d'une allocation de ressource insuffisante chez l'un ou l'autre des partenaires. Les outils d'évaluation du risque des projets habituellement utilisés en interne peuvent s'avérer inefficace dans le contexte d'une innovation émergente au travers d'un écosystème. De plus, l'un quelconque des acteurs agissant sans prendre en compte l'impact de son action sur les autres entités du réseau met en danger l'équilibre de l'écosystème dans lequel il s'insère, hypothéquant ainsi les chances de développement durable de celui-ci. Ainsi, l'entreprise de service se trouve-t-elle en nécessité de développer de nouvelles compétences propres au pilotage de cette nouvelle forme de partenariats tournée vers l'innovation.

Comme l'indique chacune des illustrations présentées, la technologie représente, bien évidemment, une ressource essentielle mobilisée pratiquement dans tout projet d'innovation. Toutefois, son rôle diffère selon qu'elle se situe au centre d'un dispositif nouveau dont la valeur réside précisément dans l'exploitation d'une invention scientifique, ou qu'elle se trouve convoquée comme facilitateur d'une démarche dont l'essence est ailleurs. La formidable progression des technologies de l'information et des télécommunications et en particulier l'adoption planétaire du protocole Internet, permet aujourd'hui une mise en relation directe et permanente d'acteurs de toute nature dispersés dans le monde. Les réseaux de communication orale, de transfert de masse d'informations, de diffusion de vidéos, et autres, convergent maintenant dans un sens qui stimule la compétition et fournit quantité d'opportunités pour la création de services encore aujourd'hui non imaginés (6). L'adoption massive de la téléphonie mobile ainsi que l'élargissement spectaculaire des fonctionnalités des terminaux : photographie et vidéo, scanner, diffuseur de musique, moyens de paiement, etc., modifie considérablement la dynamique des relations à la personne, au commerce et, plus généralement, à la société. De plus, la généralisation des technologies de réseaux permettant la circulation très rapide et à faible coût d'informations, conduit à renforcer la compétitivité de zones géographiques qui, de ce fait, voient leur positionnement économique évoluer rapidement. Ainsi, de nombreuses entreprises de service indiennes ou chinoises se trouvent aujourd'hui en position de concurrencer très directement des compagnies nord américaines ou européennes. Egalement, de petites entreprises, accédant aux technologies les plus élaborées n'hésitent plus à rentrer en compétition avec de grands groupes. Ainsi, le paysage mondial de l'industrie des services se transforme rapidement et il y a fort à parier que de riches et nombreux rebondissements marqueront les toutes prochaines années.

Il reste à chaque entreprise à mettre en ?uvre la dynamique d'innovation qui convient à son corps social en vue de profiter au mieux des multiples opportunités qu'offrent aujourd'hui les progrès technologiques, l'émergence des écosystèmes, les possibilités de délocalisation, ainsi que les tendances à la délégation, à la personnalisation ou au souci sécuritaire. Mais l'innovation ne prend véritablement forme que lorsqu'elle débouche sur une création de valeur économique. Aussi créative que puisse être une invention, son exploitation ne produit de la valeur tangible que s'il y a adoption par un marché, modification d'une équation économique, ou amélioration constatée du cadre de vie. La réflexion sur l'éclosion de nouveaux services et de processus plus performants doit donc toujours s'appuyer sur trois principes élémentaires.

• Une valeur ajoutée concrète pour le bénéficiaire de la prestation doit être élaborée et distribuée efficacement.
• L'organisation fournissant le service doit pouvoir en tirer une source d'accroissement de sa richesse.
• La définition de solutions originales doit absolument respectée un certain code de déontologie.

Les technologies disponibles aujourd'hui rendent en effet possible la formulation de quantité de prestations nouvelles sans considération pour d'éventuelles dimensions éthique ou de responsabilité sociale ; elles permettent de traquer les consommateurs dans le plus intime de leur comportement quotidien ; elles donnent potentiellement à l'encadrement les moyens de contrôler les moindres faits et gestes des personnels. D'un autre coté, la tentation naturelle des pouvoirs publics de réglementer l'exploitation des technologies en vue de restreindre le risque d'un usage préjudiciable pour la société, lorsqu'elle ne s'exprime pas avec discernement et réalisme, peut conduire à dégrader la compétitivité de firmes prometteuses et à pénaliser des entrepreneurs talentueux. Ainsi, la stimulation de l'innovation dans les services doit être enrichie aujourd'hui d'une solide réflexion sur le rôle de l'autorité d'incitation et de contrôle, sur les mécanismes de financement propres aux services, sur la responsabilité de l'entrepreneur, ainsi que sur le code des valeurs et engagements qui doit être clairement établi, régulièrement réactualisé et parfaitement respecté.