Maintenir au travail les enfants du baby boom

Les premiers enfants du baby boom – cette déferlante dont les entreprises ont pu bénéficier à partir des années soixante, en termes quantitatifs et qualitatifs d’offre de travail – ont aujourd’hui 55 ans. Plus des deux tiers des salariés de cette génération quittent leur emploi, ou en sont exclus, avant même l’âge de la retraite. Le renouvellement de la population active n’étant plus garanti à la fin de cette décennie, c’est bien cette génération, nombreuse, qui devra continuer à assurer à la fois la pérennisation des régimes de retraite et le maintien de la croissance. Cette situation sans précédent peut être une chance si elle permet de mettre en œuvre, à tous les niveaux, et notamment à celui des entreprises, des politiques de gestion des ressources humaines qui intègrent enfin une gestion prévisionnelle des âges permettant à toutes les générations de salariés, y compris les plus vieux, d’exercer leur travail dans les meilleures conditions possibles.

La situation de la démographie au travail est maintenant bien connue, du moins sur un plan général : la France se situe parmi les derniers pays européens en ce qui concerne le taux d’emploi des salariés de 55 à 59 ans (48% contre 52% en moyenne européenne), alors qu’elle est au-dessus du niveau européen pour ceux de 50 à 54 ans (75% contre 70%). Tout se passe comme si une cloison invisible interdisait le maintien en activité après 55 ans, comme si le salarié devenait subitement improductif, incapable de se former et de s’adapter, comme si la seule solution était une préretraite amorçant une retraite qui sera de plus en plus longue.

Les objectifs européens dans ce domaine sont également précis : le sommet de Lisbonne en 2000 avait fixé à 70% le taux d’emploi moyen à atteindre en 2010, celui de Stockholm en 2001 à 50% pour les personnes de plus de 55 ans. Cela s’inscrit bien évidemment dans les perspectives européennes de plein emploi de qualité et de formation tout au long de la vie.

Les positions des organisations d’employeurs et de salariés, enfin, sont maintenant affirmées : les débats au sein du Conseil économique et social ont permis de dégager un très large consensus sur la nécessité du maintien au travail des salariés dits âgés et sur celle d’un plan d’action national sur le sujet.

Mettre en œuvre une gestion prévisionnelle des âges

Reste maintenant à sensibiliser et à mobiliser les entreprises, mais aussi les salariés eux-mêmes. Ce sera une tâche longue et difficile, car c’est une véritable culture du départ anticipé qui s’est installée depuis plus de vingt ans, et sa remise en question doit se concrétiser dans un délai beaucoup plus court…

De fait, c’est le lourd héritage d’une gestion de l’emploi par les âges que nous devons prendre en compte pour le remettre en cause : l’abondance même de la main d’œuvre du baby boom a pu permettre un traitement de l’emploi largement quantitatif, reposant sur l’exclusion des plus anciens et les difficultés d’accès des plus jeunes, le tout apparemment justifié par le manque d’expérience des uns et l’obsolescence des compétences des autres.

Cette approche par la négative, par un déroulement du marché du travail, donc des trajectoires des individus, reposant sur les insuffisances supposées d’une partie des salariés, devra être totalement remise en question dans les prochaines années. Lorsque l’on considère que les ressources propres à chaque génération sont loin d’être connues et valorisées, y compris en lien avec la productivité, nous avons ici un chantier passionnant et indispensable. Le problème essentiel n’apparaît plus comme étant celui de l’âge, mais celui du travail et de son enrichissement par une meilleure gestion des âges.

Même si, comme nous le verrons, des initiatives au niveau national sont indispensables en termes d’impulsion et d’accompagnement, l’essentiel est dans l’entreprise, là où il est possible d’appréhender concrètement la réalité des métiers et de leur évolution, ainsi que les possibilités de chaque salarié.

Trois orientations devraient constituer le fil rouge de cette nouvelle conception de la gestion des ressources humaines, déjà en œuvre dans un certain nombre
d’entreprises :

Anticiper le vieillissement

Aborder les changements à opérer pour prendre en compte les perspectives démographiques dans les entreprises conduit à poser une question redoutable : pourquoi, dans une période où l’on est vieux de plus en plus tard, se sent-on, dans le travail, vieux de plus en plus tôt ? Au-delà de sa formulation, cette interrogation n’a rien d’une boutade : le « sentiment de fin de vie professionnelle » (Eléonore Marbot) est une réalité, précoce, pour de nombreux salariés. La culture bien intégrée des départs anticipés, produit ses effets bien avant le moment du départ : voyant leurs aînés partir en préretraite, les jeunes quinquagénaires commencent un compte à rebours où leur avenir ne se dessine déjà plus dans l’entreprise. Cela est aggravé et alimenté par une gestion non optimisée des dernières années de la vie professionnelle, voire de ce qu’on appelle la seconde partie de carrière, à partir de la quarantaine.

Différentes enquêtes montrent en effet que c’est souvent à partir de 40 ans que les difficultés au travail commencent vraiment à se manifester. Le changement accéléré des produits et des services et l’hétérogénéité croissante de la demande obligent à une gymnastique intellectuelle que de longues années de travail parfois répétitif ainsi qu’une formation initiale de plus en plus éloignée n’ont pas appris à mettre en œuvre. On ne résoudra pas la démotivation au travail en ciblant uniquement les salariés dits âgés, ceux qui atteignent 55 ans aujourd’hui et pour lesquels des formes de départ progressif paraissent souvent être la meilleure solution, si l’on veut éviter des départs anticipés massifs.

Connaître et analyser les réalités

Les efforts les plus importants doivent être consacrés aux salariés à mi-carrière, ne serait-ce que pour une raison bien simple et pleine de bon sens : cette génération devra assurer le retournement démographique de la fin de la présente décennie et il est peu probable, tant pour le maintien des régimes de retraite que pour la croissance, qu’ils puissent quitter le marché du travail avant l’heure.

Comment mettre en œuvre une telle politique dont le caractère principal est l’anticipation ? Notons d’abord qu’un certain nombre d’accords Cats (cessation anticipée pour certains travailleurs salariés) associent déjà, avec l’aide de l’Etat, les départs anticipés à une gestion prévisionnelle des âges portant précisément sur cette population à mi-carrière.

La première démarche à effectuer est bien évidemment d’avoir la connaissance la plus précise possible des âges, des métiers exercés et de la façon dont, aux différents âges, les salariés appréhendent et exercent ces métiers. On ne vieillit pas de la même façon et au même moment lorsque l’on est cadre, agent de maîtrise ou opérateur. Trois niveaux d’observation sont à privilégier : la branche professionnelle, le territoire (région et bassin d’emploi) et l’entreprise.

L’essentiel, à ce dernier niveau notamment, est de partir de la collecte, auprès des salariés, d’informations sur les évolutions qu’ils perçoivent et anticipent dans leurs propres métiers. Cela doit permettre, en complément de travaux plus quantitatifs (pyramides des âges…), d’analyser les liens entre le vieillissement et le travail, de prévoir des aménagements mais aussi de faciliter la transmission des compétences entre générations.

Une aide méthodologique est indispensable pour les petites et moyennes entreprises, en sachant qu’un regroupement des réflexions et des moyens est judicieux dans le cadre de la branche ou de la zone d’emploi. La mise en place ou la réactualisation des CEP (contrats d’études prospectives) devraient systématiquement intégrer cette démarche d’observation.

Cette meilleure connaissance des métiers et des aptitudes des salariés en fonction de leur âge doit permettre, par l’analyse concrète des situations de travail, d’engager des politiques d’organisation du travail et de ses conditions qui prennent en compte, de manière anticipée, le vieillissement. Les salariés âgés ne travaillent pas moins mais différemment des plus jeunes, ils mettent en place des stratégies individuelles leur permettant de rester performants à leur poste de travail. Cette volonté de travailler autrement, de pouvoir bénéficier de marges de manœuvre, n’est que rarement prise en compte. En effet, les compétences réelles des « vieux » salariés sont sous-estimées ou méconnues parce que ne pouvant s’exercer à cause d’une organisation du travail où la dimension de l’âge est ignorée.

En partant du principe, et du constat, que les conditions de travail peuvent aggraver les déclins liés à l’âge ou les éviter, les améliorer est un facteur essentiel de maintien des salariés vieillissants, mais permet aussi d’empêcher la dégradation progressive de la santé des plus jeunes. Cela nécessite d’associer les salariés eux-mêmes à la conception des postes et de l’organisation du travail. Une meilleure adéquation entre l’âge et le travail doit bien évidemment intégrer, si l’on veut éviter la mise en place d’« emplois-vieux » et leur stigmatisation, le développement de la complémentarité entre générations dans les collectifs de travail.

L’exclusion progressive des salariés âgés du marché du travail repose également sur leur insuffisante participation aux actions de formation. Celles-ci concernent très peu les personnes de plus de 45 ans, et les concernent d’autant moins qu’elles sont sorties de l’école très jeunes et ont un niveau de qualification peu élevé. Nous avons ici la conjonction de trois résistances.

Pour surmonter de telles pesanteurs, la question du rapport entre l’âge et la formation doit être posée sous deux angles indissociables :

Cette approche permet d’éviter de focaliser sur les seuls salariés âgés et sur leurs insuffisances réelles ou supposées. Au moment où la validation des acquis de l’expérience entre dans les faits, cette population ne peut être, a priori, considérée comme déficitaire en savoirs. Les compétences acquises par l’expérience des plus anciens sont complémentaires des savoirs plus théoriques des plus jeunes. C’est dans ce cadre que les actions de formation devraient être envisagées, à partir de ce que les uns et les autres peuvent apporter à l’entreprise et à l’épanouissement personnel de chacun.

Elargir les recrutements

Le vieillissement de la population salariée aura également des conséquences importantes sur les politiques de recrutement, notamment dans certains secteurs comme le Bâtiment et les Travaux publics où la Dares (Direction de l’animation, de la recherche, des études et des statistiques du ministère des Affaires sociales), après avoir constaté une baisse du nombre d’emplois de 1990 à 2000, prévoit une augmentation d’ici à la fin de cette décennie. Trois éléments doivent être pris en compte :

Les tensions déjà existantes sur le marché du travail risquent fort de se développer, et ce d’autant plus que la conjoncture économique retrouverait son dynamisme. Certaines régions dont la démographie a déjà anticipé ce vieillissement auront des difficultés à assurer leur avenir si nous restons sur un taux d’emploi moyen qui reste faible (62% de la population de 15 à 64 ans), avec, comme nous l’avons vu, un effondrement après 55 ans.

Favoriser les trajectoires professionnelles

En même temps que se mettront en place des actions permettant le maintien dans l’emploi des salariés dits âgés, devront donc être envisagées des politiques visant à l’élargissement des recrutements : la féminisation accrue d’un plus grand nombre d’emplois, l’augmentation du nombre de formations en alternance, à tous les âges, le retour sur le marché du travail des chômeurs de plus de 50 ans comme le développement de formes innovantes d’emplois (groupements d’employeurs, emplois à temps partagé) apparaissent comme des priorités pour répondre aux enjeux démographiques… comme à la nécessité de restaurer la cohésion sociale.

Réconcilier, lorsque cela est nécessaire, les salariés avec le travail, et assurer leur motivation jusqu’au moment du départ en retraite, apparaît donc bien comme le principal enjeu posé aux entreprises pour ces prochaines années. Les différents leviers énumérés ci-dessus et qui peuvent répondre à ce défi convergent vers une notion globale qui est celle de la trajectoire professionnelle. Celle-ci, menée par le salarié, dans et avec l’aide de son environnement professionnel, doit lui permettre d’entretenir son employabilité et, pour ce faire, de lier travail, acquisition et reconnaissance de compétences, mobilité professionnelle, formation. Un travail répétitif pendant de longues années et une absence de formation aboutissent nécessairement à un désir de départ avant l’heure. C’est pourquoi il importe de mettre en place les moyens de mieux gérer ces trajectoires professionnelles.

Des initiatives d’entreprises sont déjà en cours en ce sens, dans le cadre de politiques globales de gestion prévisionnelle des âges : certaines ont commencé à expérimenter des bilans pour leurs personnels à des phases-clés de leur vie professionnelle (par exemple tous les dix ans) afin de les aider à anticiper des changements professionnels tout en les sécurisant.

De fait, le minimum envisageable dans ce cadre serait un bilan à mi-carrière, un droit du salarié autour de la quarantaine, lui permettant d’envisager sa seconde partie de carrière autrement que comme l’inéluctable glissement vers la préretraite.

Dans le cadre de la mise en œuvre de ces trajectoires professionnelles, les phases de transition jouent un rôle essentiel : périodes de bilans, périodes de formation, périodes d’élaboration de choix professionnels, elles permettent précisément au salarié d’adapter son projet à l’environnement économique. Elles lui permettent aussi des moments de « respiration » facilitant son maintien en activité.

Plus spécifiquement, il est une transition que les entreprises devraient davantage développer : il s’agit de la transition de l’activité salariée à la retraite. Aujourd’hui, ce passage, que ce soit à 55 ou à 60 ans, est brutal. Il est parfois catastrophique, en termes de santé, pour ceux qui partent, même s’ils l’avaient demandé ; il est souvent préjudiciable à l’avenir de l’entreprise, qui perd du jour au lendemain une partie de sa mémoire vivante et de ses compétences sans que la transmission ait été assurée. Des départs progressifs, pour lesquels il existe des dispositifs publics, permettent d’éviter ces écueils. Ils donnent la possibilité aux salariés concernés d’exercer un travail moins intensif et permettent de faire partager leur expérience tout en préparant leurs futures activités.

Sur tous les thèmes que nous avons énumérés ci-dessus, des expérimentations sont en cours, à l’initiative de territoires, d’entreprises ou de secteurs professionnels. Le programme « Ages et travail », initié dans le cadre du projet européen « Equal » par la Fédération française du Bâtiment et l’Afpa entre dans cette logique.

A l’exemple d’autres pays européens comme la Finlande, il serait maintenant nécessaire, à la fois pour capitaliser les actions en cours et pour donner l’impulsion que mérite cette question, d’engager un plan d’action national, associant l’Etat, les organisations d’employeurs et de salariés, et les conseils régionaux. Des propositions ont été faites en ce sens, rappelons-le, tant par le Conseil d’orientation des retraites que par le Conseil économique et social.

Il nous reste peu de temps avant le retournement démographique de la fin de cette décennie, et le délai est encore plus court pour certaines régions et certaines professions. Il nous reste juste le temps de mettre en place les moyens d’assumer cette échéance, d’autant qu’ils apparaissent comme allant à contre-courant d’une culture dominante, celle des départs anticipés.

Il serait dommage que les débats, négociations et décisions nécessaires et à venir sur les retraites occultent le thème de la gestion des âges au travail. A quoi servirait une réforme des retraites dans un contexte où perdureraient des départs anticipés massifs ?

Les entreprises, comme d’ailleurs les administrations, ont donc une immense responsabilité, celle de réhabiliter les salariés dits âgés. Ceux-ci constituent souvent aujourd’hui la dernière ressource à laquelle on fait appel, et la première dont on fait l’économie, et ce quel que soit le niveau de qualification ou de responsabilité. Nous savons qu’une amélioration ne découlera pas automatiquement d’un changement de conjoncture, ni des évolutions démographiques, ni même des pénuries prévisibles de compétences. A la conjonction d’aides et de moyens, engagés de façon consensuelle pour faciliter les départs anticipés, devrait être substituée la même conjonction, avec un objectif totalement opposé.

Les perspectives démographiques peuvent permettre de relancer des débats et d’impulser des initiatives sur des sujets aussi importants que le travail et la formation. Ce ne sera pas le moindre de leur mérite.